第一：自主经营单元划分方式
京瓷阿米巴依据企业价值链环节横向切分，各阿米巴之间借助内部价格体系建立交易关系，人力、财务、行政等功能部门作为成本费用中心，不作为利润中心对待。
海尔自主经营体是分层分类的。
首先，根据距离用户市场的远近将经营体划分为三级，第一级是直接面对市场用户（或渠道客户）的一线经营体，责任是创造用户需求并满足需求；第二级是企业内部资源平台经营体，如基础研究、供应链管理、市场管理、质量管理等，责任是为一线经营体提供资源和专业服务，用任正非的话讲向听得见炮声的一线提供弹药；第三级经营体是事业部的高层领导及其核心幕僚人员组成的团队，也可以是事业部最领导个人，责任是制定正确的战略方向，搭建机制，协调资源配置。
其次，一线经营体又划分为三类，即型号类经营体、线体类经营体、市场类经营体。型号经营体即产品开发团队，其责任是创造用户需求、设计解决方案；市场经营体即市场销售团队，其责任是发现用户需求，提供产品和服务，满足需求；线体经营体即生产制造团队，其责任是按需生产交付零缺陷的产品。
二级资源平台经营体人员，要么进入一级经营体组成跨功能团队，要么在平台上为一级经营体提供服务，服务的内容和收益以契约约定。
第二：自主经营单元的组织架构
京瓷企业组织架构中阿米巴作为基本组织单元位于企业最底层，这种结构形态本质上仍是传统的金字塔科层组织结构，遵循传统的自下而上的逐层汇报和自上而下的逐层决策组织秩序，阿米巴自主经营的权限和空间受到较多限制。
海尔三级经营体架构采用的是倒三角模式，一线经营体拥有充分的决策权力，以满足用户需求、创造用户价值为中心来倒逼二级资源平台和三级级战略经营体提供资源、战略及专业支持。支持这种倒三角架构正常运转即架构的动态平衡，关键在三个方面：一是，二三级管理人员能否颠覆自我，实现从指挥者到服务者的角色的转变；二是，三级经营体的高层仍承担战略制定者的责任，要保证战略正确就必须要经常深入现场洞察有价值的战略信息；三是，要实现经营信息的透明化，并发挥职能部门的闸口作用，平衡“自主”与“控制”。
第三：自主经营体核算方法
阿米巴采用的是全成本核算方式，所有阿米巴的损益表（将工时转化为人工成本后）相加后等于整个企业的损益表（原理见下图）。
海尔自主经营体基本放弃了原先复杂的内部交易价格体系，不再追求经营体损益表的全成本结构，将经营体不可控成本/费用项目从损益表中剔除，这些成本在设计经营体收入项（提成词典）时事先核定，简化后的损益表简单明了，员工完成当天任务后自己就可以核算当日的收益。
以海尔产品代表（专门负责某类产品的销售人员）为例，按照阿米巴核算思路企业的广告费必须按照一定的规则分摊给销售部门，而企业在哪里做广告、花多少钱做广告一线的销售人员根本没有发言权，甚至压根不知道花了多少，硬摊给销售人员直接影响其收益，广告不能促进销售必然引起抱怨，打击士气，也无法实现正在的自主。在海尔自主经营体核算体系下，产品代表费用账户中将广告费等不可控费用全部剔除，最保留现场促销费、直销人员工资两项产品代表完全自主决定的费用，挣出费用后怎么花、花多少自己说了算，这就是海尔所谓的“自挣自花”。
第四：分配机制
阿米巴经营模式下，阿米巴成员不直接参与经营收益的分配，经营业绩只于员工职位升降、薪酬晋级和个人荣誉挂钩，这种模式在日本社会“和”文化和“团队”文化环境下能够实现较好的激励效果。
海尔自主经营体采用的完全的市场化薪酬，经营体及其个人收入由创造的市场价值决定，经营亏损只发最低生活标准工资，盈利则按照盈利的大小分级分享增值成果，标尺就是海尔的温度计机制。用海尔的话说就是“留足企业利润，挣够市场费用，盈亏归自己”。
两种分配机制孰优孰劣暂且不论，但直接套用京瓷阿米巴的分配机制，在当下的中国，绝大多数企业行不通，至于道理大家都懂。
（ 谭朝兵 转载请注明出处海尔大学）
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