青岛企业考察《县域网购发展报告》显示，三四线城市网购能力远超一二线城市，导致电商的竞争扩大到三四线城市。做到送装一体，使大家电成为新的增长点，日日顺带着海尔最优秀的基因，正在与新的力量产生化学反应
最后一公里
上午8点，位于青岛市永清路的日日顺服务中心，一台台用纸箱包装好的空调不断从库房被抬出放进配送车里。
物流信息员陈泼爱和同事们根据预售空调数量提前分配好订单。送装员葛春国分拣完7台空调，和搭档对照送货地址设计出一个送货路线后，准备出发。“最慢2小时送装一台，我们争取今晚8点前就回家。”坐在配送车副驾驶座上，葛春国整了整身上的灰色制服。
8点半，葛春国和搭档的车准时开往送货第一站。在他们的制服和这台漆成蓝白两色的配送车上，都印着“Gooday日日顺”的红色Logo。这是海尔集团旗下香港上市公司海尔电器的渠道综合服务品牌，主要承接海尔和非海尔品牌的家电、家具等送装业务。
近3年来，与用户体验关系紧密的送货环节成为电商们继“低价”之后的第二战场。以京东为始，电商巨头们展开了声势浩大的“圈地运动”。那些穿梭于服务中心和居民区之间的配送员，被京东创始人刘强东等电商大佬们视作“重要的最后一公里”。
配送覆盖面、送达速度在平台之争中不断被刷新，当一二线城市之外的大家电消费市场成为电商巨头竞争的战略地，深入到三四线城市及县乡镇的最后一公里送装服务体验就成为火力的交叉点。
2013年7月淘宝发布的《县域网购发展报告》显示，三四线城市网购能力远超一二线城市。2012年，县域地区人均网购花费近6000元，比一二线城市居民的支出多1000余元。同期麦肯锡报告则认为，网络零售并非仅替代了实体购物，而是激发了新增消费。这一趋势在中小城市尤为明显，消费者通过网络零售消费的100元中，三四线的县域地区的新增消费占57元。
“农村大家电市场正进入更新换代，比如电视机正在从液晶向智能电视机更新，配送服务能力一旦加强，数亿网购人群就会推动一轮网购高峰。”中国物流与供应链管理联盟理事、汉森世纪供应链管理咨询副总经理黄刚说。
这是日日顺的机会，也是海尔集团互联网化转型的切入口。成立于2000年的日日顺专注于拓展三四级市场的销售、物流和服务网络，按照其提供的数据，它已经在全国2800多个县拥有物流配送站和共17000多家服务网点。
海尔电器2013年财报显示，营业收入为人民币622.6亿元，较去年增长12%，其中渠道综合服务主要为日日顺物流业务，收入达到人民币575.67亿元，同比增长13.4%。另外，电子商务分部收入按年增加3.05倍达到人民币17.58亿元。
“海尔的转型是要变成一个平台化的企业。平台化的企业有两个平台，青岛海尔（海尔集团旗下在上交所上市的家电企业）承担智慧家庭的交互平台，海尔电器则要成为一个虚实融合的价值交互平台，而这个平台就是日日顺。”海尔集团轮值总裁、海尔电器董事局主席周云杰说。
“人单合一”
葛春国拿到的是预购订单信息——为了保障3小时送达，他们提前出发，然后在送货途中通过手机app查看支付信息，确定支付完成后生成的订单。一辆配送车、一名司机、葛春国和搭档，构成了海尔内部统称的“车小微”，他们所在的服务中心则被称为小微公司。
7月13日—18日，针对一款具有空气净化功能的超静音空调，日日顺商城海尔旗舰店发起了一次预售活动。用户只要预付99元，从7月19日上午9点开始，支付尾款后在3小时内收到空调。为了吸引用户体验极速物流服务，日日顺还承诺超3小时免单。被内部人称为“端到端”的3小时极速购，是对日日顺车小微项目的又一次考验。
车小微是日日顺大平台上推出的杀手级产品，它像一个移动仓库，负责送装的服务兵用手机查看即时派工信息，随时接单定位送货地址。如果用户对服务兵有高分评价，下次抢单的时候，葛春国就能更快抢到订单。
抢单机制不是一种临时的激励方式，日日顺要实现的是“人单合一”，这对葛春国这样的一线员工产生很大影响。以往，葛春国和同事们都被限制在服务站，有订单时靠物流信息员打电话通知去拣货配送，没有订单时他们多半也不需要待在仓库，尤其是在淡季时显得相当清闲。但现在，他们和配送车捆绑在一起，只要测算好配送、安装时间，他们可以在上一单快要结束时，用手机迅速抢下一单。
2009年，葛春国辞掉酒店大堂接待的工作来到日日顺，选择进入空调安装培训班学习5个月，成为一名空调送装师。“空调送装最难，常常要高空作业，既是力气活又对安装技术有要求。”葛春国庆幸自己当初选择学习空调安装，现在其他大件家电安装也能迅速上手，这样可以去争取其他产品的送装。
“我们网点在夏天，一天能接到300—500个空调订单，但淡季的时候就只有100多单。以前我只是负责空调送装，一到淡季收入下降非常多。”葛春国说。
为了快速抢下订单，6月份发工资后，他花了近2000元买了一部新的智能手机，“之前的手机总是慢半拍，落在后面抢不到单就没那么多活干，”葛春国说。现在正常接单情况下可以拿到6000多元，以前旺季收入也只有4000多元，他的月收入已经明显增加。
不过，抢单必然导致挑活，送装员可能会倾向于挑那些自己熟悉的地段和小区。如果有订单一直没有人接，系统会自动根据区域划分分配给片区专职服务人员。
车行驶在路上，葛春国反复回想与用户交流的流程——首先，要向用户介绍日日顺电商网站邀请他们注册，然后询问用户是否需要免费测电服务；最好能在安装过程中完成一些数据搜集，比如用户对日日顺售后服务的满意程度，喜欢什么品牌，对空调或其他家电设计生产的建议等等。
和葛春国一样，不少日日顺的送装员都认为应该负责的是送货上门快速安装，那些类似业务员的工作自己并不是很擅长，可现在他们都必须改变这些固化思维。毕竟，在日日顺的现有模式中，最有可能实现服务价值转化的环节就在其中。“上门服务的过程是一个非常好的交互界面，它是真正和用户接触完了以后，给用户创造的口碑，很可能会改变消费者购买行为和购买渠道。”周云杰表示，“所以我们很大的方向是做一种价值交互。”
大生意不好做
上午9点，赵晓东坐在电脑前打开日日顺海尔旗舰店页面，支付了3天前预购空调的尾款。就在页面弹出支付成功的时候，葛春国和搭档已经到达赵晓东所住的阳光香蜜湖小区。收到信息提示后，司机把车停靠在9号楼楼下，葛春国扛起空调，搭档拿着工具箱，走进电梯上楼入户安装。
3小时极速购，重建了一套新的供应体系——当用户付订金之后，用户订单进入供应链计划，工厂将订单分配到车小微平台，7月19日支付尾款前产品已经在用户家周围，3小时内通过车小微送达用户家中。
用户下单车小微送达，是日日顺实现“人车店库”的最理想状态。日日顺重新整合了原有线下零售商、服务商、物流仓库成立合资公司，使割裂的销售、配送安装和售后环节组合在一起，保证产品在最后一公里能够高效交接。“这样一来，不再是一个环节向下一环节交接，而是所有的资源合力直面用户需求。”日日顺胶州车小微项目负责人陈光伟说。
一开始，包括陈光伟在内的很多人都认为新模式很简单。“把原有物流配送体系和服务体系对接起来，物流车去提货然后服务人员跟上配送，整个流程就跑起来了。真正开始试点才发现，这是一个新的管理命题。”
最早的试验田是在青岛胶州市，1市13个镇，订单分散、配送安装成本高，符合海尔测试新项目先难后易的条件。
2013年6月，负责人陈光伟带着项目组对整个胶州地区做了试点调研，他做出基本判断：当地有一家物流服务公司，一个4300平方米的仓库，19个服务营销网点，服务网络完善；海尔产品的销量在当地整个家电市场份额占比是第一位的，一天订单量淡季70多单，旺季有200多单，有业务基数来判断新服务模式支撑能力。
按照海尔惯例，每一次变革都会召集相关利共体（利益共同体的简称，由海尔内部的自主经营体和外部的供应商、合作方等利益相关方共同组成）竞单。陈光伟的项目组根据2012年和2013年的销量增幅、日均订单量以及订单分散程度等数据，把胶州市场规划成19个营销网络，至少配备19辆服务车。
企划完成后，胶州项目组就召集了当地所有海尔客户开项目发布会，当时在胶州确认了4家股东，一家是做售前销售，一家既有门店又有售后配送，还有2家专注做售后服务。这4家公司不需要再分别租库房，产品统一放在4300平方米的仓库里，再把整个售后服务的业务放进合资公司，分别签订仓储合同和配送合同，然后车小微运营就可以正式开始了。
差异化竞争
就在葛春国为赵晓东安装空调的同时，广州市致诚贸易发展有限公司总经理彭永清正在等待第一单生意上门。在距广州市中心约1小时车程的广州市增城区新塘镇，他拥有一家面积约2000平方米的两层门店——新智华电器广场。站在店门口，就可以看到不同品牌的冰箱、洗衣机，拐角展示墙上挂满各品牌最新款智能电视机，而厨卫及小家电都被安置在二楼。这样的动线设计，与消费习惯的变化关系微妙。
“电商对实体零售店冲击很大，尤其是小家电类产品的销售量已经非常少了。但需要安装对售后服务要求高的大件家电，网络客户还是很容易被转化。”
彭永清说，“放在显眼处，让他们进门就能体验，付款就能安排送货和安装，有任何问题随时可以找到我们的售后。”彭永清的行业经验大多与海尔相关。1996年，他成为海尔在广州市增城区的代理商，海尔推广专卖店业态的时候，又成为当地第一批开起专卖店的客户。现在，除了新智华电器广场，他在增城区还拥有一家800平方米的海尔专卖店。
最近，他在店里安装了拉卡拉便民服务终端，在休息区增设净水饮水系列产品体验，这是吸引人流并产生消费转化的尝试。但这还不足以消除他的焦虑，“顾客都在门店比较线上线下价格差异，传统渠道商的空间被挤压得很严重，像我们这种规模不大的公司在转型面前进退两难。”
在彭永清看来，大件家电能够实现网络用户转向线下的原因在于，产品高度依赖售后服务，而在三四线城市及乡镇级网购市场，配送、安装以及专业维修服务水平还远远满足不了网购人群对用户体验的要求。
奥维咨询(AVC)“大数据解决方案——用户洞察暨评价指数报告”显示，以空调产品为例，以差评率作为评价指标，用户对空调的差评率在10%左右，低于家电行业整体水平；其中用户更加重视产品的安装和物流配送，比例高达38.8%和33.4%；而在产品安装中用户对于安装费用和安装态度的差评又是最高的，前者的差评率达到17.4%。
这正是日日顺所看重的差异化竞争点——利用原有深入三四线城市及县乡的渠道优势，重塑一套大件商品物流体系，补位送装一体的最后一公里配送服务。“在线下、线上购买，包括京东在大件商品最后一公里的配送和安装服务上都还是存在用户体验的断点，很多三四级城市送不到，送到以后还要预约品牌商等待上门安装，导致整个下单购买后等待过长，网购体验比起小件产品有很大差距。”海尔集团1169自有渠道战略企划经营体长姜思敏说。
竞争还在继续。“三四线城市将成为大家电网购新的增长点，而这部分客户的消费理念、订单分布、服务需求等都将是一个全新的挑战。我们会继续拓展配送范围，加快渠道下沉，加快进入三四线城市。”京东物流相关负责人在对《商业周刊/中文版》的邮件回复中表示。目前，京东在1300多个城市提供大家电配送服务，其中，在这些城市的主要城区已实现211、次日达配送服务。
去年8月，陈光伟去广州考察专卖店，选一些适合加入日日顺平台的合作伙伴，最终确定彭永清的门店成为最后一公里配送点。“我们在增城区的专卖店属于广州郊区，同时靠近周边乡镇，属于日日顺想要的配送位置，市区内天猫、京东等平台的自有物流都已经覆盖了。”彭永清也认为，如果发展顺利，日日顺模式能够帮助他建立起除零售门店之外的另一桩生意。
彭永清并非完全没有顾虑。“方向我很认同，但进行了操作流程和成本的测算之后，我认为这个项目在前期经营是赚不到钱的，甚至可能有所亏损。后来，日日顺决定在正常配送安装费用之外，按照服务质量测算给送装公司一定补贴。”
一家门店、配送车队、售后服务三大环节，致诚贸易都已具备，彭永清找来长期合作的维修公司成立了送装合资公司，并在2013年10月完成注册。以往致诚贸易的两家门店都有配送、上门安装服务，现在送装公司承接日日顺分流的网络订单，并重新整合售后服务达成同步送装。目前，合资公司有一个独立团队，1位总经理、4名物流信息员、物流主管、售后主管以及8辆送装一体的服务车，他们要接受为期3个月的考查，按照用户评价对送装服务进行评级，任何一个环节不达标就淘汰出局。
在不参股的情况下，海尔要迅速植入日日顺送装管理模式、信息模式以及商业模式，并保证服务质量和效率，必须建立淘汰机制，也要平衡推广速度。
“我们没有现成的教科书，是按一定节奏逐步在全国网点进行试点，不断总结经验，形成基本体系之后再加快服务速度。”陈光伟说，日日顺定了三年规划，三年要做到2000例，逐步普及到全国所有的县。
在业务拓展上，日日顺给各地利共体足够自由空间，这也表现出日日顺跨出海尔本品牌转向平台化的决心。“我们在各地的送装合资公司，可以自由拓展业务，大多数合作伙伴都不止代理海尔一个品牌，他们可以把这些业务放在日日顺合资公司。像福建日日顺合资公司就把当地的家具配送和安装全部包下来，这也是我们努力的方向。”陈光伟表示。
合作方也有所担忧。“要求是货到后12小时配送到位，比如今天有10张订单给送装公司，很多时候只能约到一两家用户可以同时送货，这10张订单就得分别送几次。”一位因目前与日日顺有合作而不愿意透露姓名的渠道商就表示，“这个情况无法改变，只能在订单量扩大后，才可能平摊成本，前期我们只能依赖日日顺导入订单，量不够大的话就会亏损。”
按照日日顺方面的说法，目前其收入来源中已经有很多是非海尔产品服务，比如索尼、戴尔、GE等第三方品牌以及天猫所有家电订单。财报则显示，2013年日日顺物流业务的收入有人民币496亿元来自海尔电器之外的其他公司产品。
2013年12月9日，海尔集团与阿里巴巴集团达成战略合作协议。阿里巴巴对海尔电器进行总额为28.22亿港元的投资，其中对日日顺物流的投资为18.57亿港元，共同设立合资公司。阿里获得海尔电器2%的股份，以及日日顺物流9.9%的股权。
“2012年9月天猫推出C2B模式，邀请海尔加入，而后48小时之内，10000台由消费者定制的海尔‘统帅’液晶电视机售罄。让天猫颇感意外的是，后台评价系统显示消费者对日日顺的物流和售后服务非常满意，因为官方旗舰店商品都是海尔送货上门并负责安装调试，还帮消费者免费检测其他家电的运行状态和用电安全。”时任阿里巴巴旗下控股公司菜鸟物流副总裁的谭飙当时接受本刊记者采访时回忆说。
银河证券的研究报告则认为，阿里巴巴具有强大的客户资源和数据库分析能力，与日日顺达成合作后，形成优势互补，赢利能力增强，未来不排除阿里和海尔在更多业务领域深入合作。
优秀的基因
上午10点，葛春国还在赵晓东家，边检测赵晓东的家电用电状况，边邀请赵晓东在自己手机上进行服务评价、打分。第一单安装完毕，葛春国对照订单在手机上查找支付状态，确定下一站送去哪里。相比以往空调销售旺季的忙碌，现在葛春国和他的搭档工作更有序。
陈泼爱则一直守在电脑旁，查看支付空调尾款的订单变化，跟踪订单从渠道下单之后的所有环节——送装员有没有抢单，抢单后有没有及时去提货然后送到用户家，用户是否满意、是否有反馈等。这是日日顺正在实现的全程物流可视化跟踪，以此保证在开放性平台上用户体验的一致性。
互联网商业已经从线上线下体验到用户定制化模式，一切都围绕消费者，用户的需求成为价值核心。
“新型的互联网商业，带动的是个性化定制消费+O2O体验，这将催生小批量、多批次、高频率的物流服务需求，B2B的物流服务一定会落寞，随之而来的是快递、零担的需求递增，要打造这样的物流服务体系，一定是平台化物流企业的春天。”周云杰说。
通过线下最后一公里配送服务，与用户产生交互，引流到线上实现O2O消费闭环，最终通过海尔及利共体丰富的产品线形成以家庭为核心的线上线下解决方案。在姜思敏看来，开放性平台集纳更多利共体，它们既有多样化产品，也有相应的服务网络，日日顺以线下服务逆袭线上形成以家居为核心领域的解决方案平台。“实际上我们和用户的触点有几个，送货过程是一个触点，用户登录我们网站、到门店也是一个触点，我们希望将来建成整个触点网，不管app也好，粉丝圈也罢，都会变成和用户交互的触点。”
在家电行业，布局O2O的不只海尔。今年4月，美的在天猫开设官方旗舰店，其全资子公司安得物流也正积极扩张配送区域，官方称预计到明年年底将覆盖1800个县级市场，这将成为美的电商的战略性支撑。
海尔集团董事局主席张瑞敏表示，日日顺的水交互平台在反向制造进行了一些探索。海尔生产过一款水处理产品，卖得不好，现在全国的用户、全球的供应商在平台上进行交互变成一个生态圈，用水质这个兴趣点，线下送装时提供测水质的增值服务，测出来之后在线上找到个性化解决水质问题的产品或解决方案。“这就意味着，传统模式下厂家要为自己的产品找用户，而现在是为用户找他们可能需要的方案及产品，这个是本质的不同。”张瑞敏说。
在日日顺网站上有全国100万个小区的水质数据可查，用户在网站上可以查到水质、水硬度、水含量等，同时提供净水解决方案。用户的需求直接转化为产品的生产设计和消费，提出的建议被采纳也会获得相应的收益。
从haier.com、RRS.com、ehaier-海尔商城以及内部创客研发平台HOPE，这些不同的内部线上渠道为日日顺提供了大量用户交互数据。以往，海尔要先通过发问卷、调研或呼叫中心来获取用户意见，由此形成产品企划方案，再由市场部门去做测试，之后批量生产。现在，线上渠道可以实现用户之间和用户与海尔之间的即时交互。
“去年5月到12月好几个产品是通过这种方式设计生产出来的。”陈光伟说，“海尔这么多年在线下销售中已经积累到上亿名用户的资料和数据，未来都可能产生价值。”
3小时极速购活动中的空调设计，也是基于线上、线下渠道积累到的用户偏好数据，而在整个活动中沉淀下来的用户交互数据也将作为产品迭代的基础，为下一次产品设计提供支持。
但一切才刚刚起步，构建具备及时交互、自交互能力的平台，不是利用IT系统能够各方互动就够的，它还需要一个强大的资源整合、运营能力支撑。“日日顺的网络普及到最末端，无论何种方式，都必然是浩大的工程。订单执行+售后形成了差异化优势，但这个市场空间增量有限，大家电家具都是耐用消费品，远远不如快消百货、服装和消费电子的需求频率高，五六级市场的消费能力也远远不及一二线城市。”物流行业资深观察者萧关表示。
彭永清的送装公司已经运营8个月，但他对目前的状态并不满意。按照设想这支服务团队的技能水平还没有达到理想状态，公司需要快速测算出盈亏平衡点才能使流程改造更加顺畅。一些客户表现出的合作愿意，让彭永清更加坚信送装业务模式的方向，但他不确定磨合期还有多长。
但在周云杰看来，日日顺带着海尔最优秀的基因，正在与新的力量产生化学反应。7月19日这天，全国9万多辆车小微同时开往散落在各地的用户家中，向用户运送产品的同时让用户体验快速送达并一次安装式服务。据日日顺数据显示，这次活动全国限售20000套空调全部售罄，3小时内订单送达率达到99.5%。
