海尔的平台做什么?

“观念的转变很痛苦，真的非常痛苦，你没有经历和感受过，你不知道。”周云杰直直地盯着财新记者的眼睛，多次强调“痛苦”这个词。
从海尔电器董事会主席兼CEO，转型为海尔电器最大的平台主，周云杰认为自己最艰难的突破就在于，从传统管理方式训导下以管控思维为方向，转变为用开放的平台思维去构筑全新的海尔电器组织架构；而且这种转变还不能伴随业绩下滑，必须平稳过渡。
海尔集团董事会主席张瑞敏认为，“最一流的人才未必在你企业内部”，因而提出“世界是海尔的研发部、人力资源部”等观点。张瑞敏希望通过打造一个开放的平台，让海尔人转变成为世界优秀人才和项目、资源的“接口人”、“引领者”。
按照张瑞敏的规划，整个海尔集团未来将变成创业孵化平台，很多小微公司都可以在这个平台上创新、孵化、成长，做大之后变成新的上市公司。当前海尔正在推动的，就是其原有的各事业部、各产品线负责人，均转型为各自产品线的平台主，为各自的平台催生出更多的小微公司提供相应的资源对接、机制创新等服务。
如何打造可以吸引全球一流人才和资源的平台，如何把海尔变成真正开放的平台系统，如何搭建一系列适合小微企业生存发展的流程、机制，这对“大平台主”周云杰及海尔的各个小平台主来说，无疑是一个“痛苦”且极具挑战性的转变过程。
目前，海尔集团旗下共有两家上市公司，分别为以产业为主体的青岛海尔（600690）、以渠道服务为主体海尔电器（01169）。周云杰介绍称，未来海尔的上市公司将演变成两大平台：主要由梁海山负责的青岛海尔将从过去的硬件制造商，演变成智慧家庭开放平台；主要由周云杰负责的海尔电器则演变成虚实融合、价值交互的平台，打通所有线上线下的虚拟店和实体店；同时，海尔电器旗下以大件物流配送安装为主体的日日顺子公司则向社会开放，打造成完全的社会化服务平台。
从高管到平台主的距离
虽然从海尔电脑事业部部长转任电脑平台主的时间并不长，但周兆林显然已经适应了自己“孵化人”的角色。“迭代引领”、“粉丝经营”等词汇频频从他口中冒出，俨然已经从一家传统企业的管理者成长为一个互联网公司的带头人。
“以前作为总经理，考虑更多的可能是如何管人、如何考核等等，现在随着平台组织的转变，我们要做的就是如何打造让小微公司快速冒出来的机制，以及怎么使小微公司的产品实现迭代引领，并发展成为一个生态圈。”周兆林说，随着平台上逐渐形成针对不同细分消费人群的产品项目，平台上聚集了不同的消费人群。平台的作用，就是让小微公司在人群中不断迭代并产生引领作用，同时在引领的过程中再产生利润，体现平台的价值。
对内部创客们的薪酬激励已经初步成型。周兆林介绍称，做了“创客”的员工，其薪酬主要会经历四个阶段的变化。首先在创业阶段，员工一般只有基本薪酬四五千元；第二阶段，则是当你的项目进入拐点，即产品开始有了客户预约，并且达到了最初签约时的拐点目标和额度的时候，在你的基本薪酬以外，还会有超过既定目标部分的利润分享；第三个阶段则是在你的小微达到“引爆点”，即公司“有一定江湖地位”之后，创业者可以跟投一部分，比如出资10万元占股20%，这时候创业者的收入除了基本酬、分享酬以外，还有分红；第四阶段则是小微公司已经形成小的产业生态圈、商业模式相对成熟的时候，除了集团的天使基金可以跟投，还可以引入外部投资人，帮助企业做大上市。
各小微公司通过前期准备，在商业模式已有雏形之后，就可以通过递交商业计划书、路演等形式，来获取海尔集团的投资启动资金。在审核通过之后，各平台主还承担着为小微公司对接外部资源和人才、提供人力资源、财务服务等职能。
当前，周兆林的电脑事业部创业气氛活跃，已经产生了6个“靠谱的小微公司”，比较有名的是游戏笔记本“雷神”小微。由于制造环节全部外包，相形之下，海尔的电脑、电视等平台比冰箱、洗衣机等传统优势平台显得“更轻”，平台在推动转型方面也更加灵活。
据周兆林介绍，海尔的电脑事业部员工最多的时候有3000多人，慢慢减少到1000多名，目前海尔的电脑平台上只有200多名员工，且海尔的IT产品上游制造环节全部外包。“最初我们还有台式机工厂，后来台式机我们自己也不干了，全是富士康、广达等全球领先的公司给我们干。”周兆林说，目前海尔IT平台一年能有40亿元的净收入。
除了为各个小微公司提供服务，平台主们还有另一个重要的管理功能，就是协调所有平台之间的相互合作，推动整个链条的市场化。当前海尔的小微公司主要集中在四大平台上，包括营销平台、研发企划平台、供应链模块化平台以及制造平台，而真正做小微并不是把四个板块割裂开，而是打通全流程链条。
这些工作对于制造外包、小微公司大部分为孵化类的电脑平台来说相对容易，但是对于海尔原有优势产业如冰箱、洗衣机、空调制造的转型，挑战就更大。“因为孵化类小微是增量发展，而从原有优势产业成长起来的虚拟小微是存量变革，是转型小微。不仅小微的参与者可能受到原有思维和经验的影响，同时还需要负重前行，因为有很多其他的包袱。”周兆林分析说。
青岛海尔战略运营平台接口人白耀文，就在做着推动海尔传统优势产业转型的活儿。和孵化类小微相对小本投资且可以注册成立独立公司不同的是，虚拟小微更依赖海尔的平台和资源，其动辄上千万的投资也并非一两个创业者能够撬动。从产品设计到模块生产，再到制造、销售，当前海尔的虚拟小微，都离不开海尔的平台接口整合资源。当然，一个重要的原因还在于，在白电的研发及生产制造等方面，海尔依然享有一定的优势地位。
在此背景下，平台如何将大企业变成小企业同时起到激活小微创造力、让每一个员工都能够创造价值的作用？海尔为其制造平台设计了一种内部竞争的机制。
“先把内部的市场化做起来，让内部形成一种竞争关系。”白耀文以制造生产线举例，原有模式下，某市场或者研发人员负责两条生产线，市场或者研发人员给这两条生产线多少订单，生产线就生产多少产品。而当前，生产线也渐渐实行独立经营的模式，只有满负荷才能实现更高的收益。
这也就意味着，“你必须在规定的交货期内交货，效率要高，成本要低，而且质量要有保证，否则就可能拿不到订单。”白耀文称，提供订单的小微们也是自负盈亏，他们自然会去寻找更有竞争力的生产线为自己提供产品。通过这样的机制刺激，为了抢单，生产部门及研发、市场部门也形成了互动，要想高效率地生产出市场需要的产品，生产线也必须从产品研发开始就为产品的制造做好准备，“深层参与产品从设计到制造的每一个环节”。
当然，这样的设计还仅仅在推动过程中，要完成整体的转型远非易事。据白耀文介绍，当前，青岛海尔大平台已经孵化出65个小微公司，其中传统产业的转型小微即虚拟小微有48个。
　去“海尔”化
“接口人”是张瑞敏及海尔员工们较多提到的词语。海尔的平台化转型，意在整合全球优势资源、引领行业发展。按照规划，海尔人未来的身份也将转变为优秀人才和资源的“接口人”，海尔原来的“家电制造”身份将越来越模糊。
当前，以产业为主的青岛海尔大平台依然十分依赖海尔的资源，而周云杰负责的渠道平台海尔电器则不同，更加强调的是“去海尔化”，其方向是打造一个社会化的渠道平台，特别是其子公司日日顺物流，打算承接所有电商及品牌商们的大件物流配送。
日日顺物流是海尔电器的渠道综合服务业务品牌，主要从事海尔及其他家电产品的渠道综合服务业务。其在全国2800多个县拥有物流配送站和总计17000多家服务商网点，已在全国串成一张家电及大件商品的仓储、物流、配送、安装一体的服务网络，是中国三四级市场领先的渠道综合服务商。2013年，日日顺的收入达到了575.68亿元。
2013年12月9日，日日顺还迎来了阿里巴巴的投资。阿里巴巴集团对海尔电器进行了总额为28.22亿港元的投资，其中阿里巴巴集团对海尔电器旗下日日顺物流投资18.57亿港元，双方设立合资公司，联手打造全新的家电及大件商品的物流配送、安装服务等整套体系及标准，该体系将对全社会开放。
周云杰称，当前自己的主要工作有两个。一方面是从战略方向上，思考如何构架平台化以后的日日顺，诸如平台的引领目标应该是什么，怎样聚集全球一流的人才来实现这个目标，应该建立什么样的驱动机制等等。
另一方面，则是在搭好快速配置资源的平台框架之后，怎样推出具体的样板落地，怎样推出杀手级的产品。同时在大量的样板实践之后，如何输出标准化的流程、平台、机制，便于复制样板。“我们现在就在摸索，这其中有一个试错的过程，需要不断的创新、调整。”周云杰说。
当前，日日顺物流已经产生了一个平台级产品“rrs.com”（日日顺电商网站），而过去一年多来，周云杰在这个平台上又推出了一个“杀手级”产品“车小微”，在整合海尔自身渠道的基础上，吸引数万社会车辆加盟，意在打造一个庞大而开放的大件物流送装服务队伍。
在周云杰的规划里，日日顺的平台将完全社会化，同时配送能力要做到“全国所有区县无死角”，未来其送装服务将进一步完善，可以做到限时配送等服务。日日顺寄望通过高效的送装服务吸引更多社会车辆加盟，同时吸引更多的订单。
当前，海尔的“车小微”约有9万辆，其中海尔6000家服务商转型而来的车小微约有2万辆。而周云杰的规划是，未来负责B2B的海尔干线和支线物流、以及负责B2C的海尔专卖店物流配送，也将整合成为车小微。
车小微的任务不光是送装服务，更重要的作用还在于，能够把用户带回来。每一个日日顺车小微的“车小兵”，在送装服务完成以后，还需要发展用户为日日顺电商网站“引流”。“吸引用户成为我们网站的注册会员，同时给用户做产品推荐，如果用户买的话，我们车小微的人还可以挣引流的佣金。”青岛一位车小微的小微主高如强介绍说。
“传统电商想找一个注册用户，成本在50-100元之间，而我们不需要成本，顺便就引上来了，有的直接就达成订单了。”日日顺服务网的工作人员介绍称，除了直接的销售收入，海尔的其他部门还可以根据这些用户的大数据，更深层次地挖掘客户的需求，反过来倒逼其调整研发方向，做出更多适合消费者的产品。
而海尔原来的服务网则转型成为一个信息及支撑平台，为车小微们接大单、开发票、结算工资、做信息和数据服务等。
周云杰说，自己当前的工作重心，就是思考和探索日日顺如何更好地平台化。但是建设平台很难有时间表，“从我自己来讲，能看到的是今后三年。今年我们会做出平台化的基本框架，同时做出一些样板来，这是第一步；明年我们希望快速复制样板能够成为主旋律；第三年的时候，我们希望复制的成果能够更好地展现出来。”周云杰表示。