青岛企业考察近日，张瑞敏与约瑟夫•派恩先生进行了交流，其中关于“大规模定制”的谈话格外有看头
张瑞敏:
你在《大规模定制》一书中写道，如果要大规模定制，组织要从层级制转变为网状组织，但是完全取消层级架构又为时尚早。然而，从我们的实践来看，如果不取消层级结构，根本就没法（从大规模制造）转变（为大规模定制）。
原来的组织是串联式的，现在我们遇到的最大挑战就是怎么把串联式组织变成并联（结构），因为并联在一起就意味着用户要进来，这是最难做的事。同时，书中还说，要做到可定制的价值链，可是我们觉得应该是以用户为中心的价值共创生态圈。
派恩:
当我写《大规模定制》的时候，是在25年之前。当时我还在MIT攻读硕士学位，不过已经开始为IBM效力。我尽我所能地把我所理解的关于大规模定制的相关信息进行了整合，然后写了这本书。现在回头看，我现在对大规模定制的理解，要比那时候懂得更多。你提到的消除科层制、转变成网状组织，是我在书中首先提出来的，这在当时真的是一个新事物；公司究竟如何消除科层制，在那时看起来是不可想象的，当然在目前看起来，它是一个显而易见的事实。
美国有一家卖鞋的网络公司Zappos，为了消除科层制，最终转变成一个有很多模块的组织。这家公司的目的就是给最终用户带来欢乐、喜悦和幸福感。例如，在婚礼上穿的鞋子，不仅要专属定制，还会送一些鲜花。
如果我要为《大规模定制》写一个修订版时，那么我会增加另外一个想法，“公司如何才能基业长青？”因为我觉得很多公司在中途就走向了平庸，然后突然垮台。在我看来，一个重要的原因，就是非常多的管理（包括一些层级）其实是老旧并且过时的。这也是一个非常持久的问题，也是需要解决的。新的管理方式就显得非常重要，尤其是在互联网企业；如何把新的管理能力设计出来是非常迫切的。我和科恩（《湿经济》合著者）共同在设计一些点子，其中包括七条管理准则。其中有一条非常重要，就是“意义”——如何使公司所做的事情有意义，如何使得产品有意义。
张瑞敏:
写这么一本书非常重要。原来也有人写《基业长青》，但我觉得没有说到根本上。
企业为什么不能基业长青？就是所有的公司做大之后都有“大企业病”；自己把自己窒息了，就是因为科层制，管理得非常严，为了把公司管得非常有秩序，结果没有创造力。
所以，如果公司要基业长青，从“准则”的层面来讲，我觉得最关键、最关键的准则就是组织一定改变科层制，能够成为自组织，能够成为创业平台。否则的话，任何组织都不可能基业长青。
派恩:
十分同意。我对海尔非常钦佩的一点，就在于海尔现在有非常多的小微组织，这其实是一种新管理实践。通过扁平化的小微组织不断地创造各种各样的价值，使整个海尔能够持续活泼地发展。
你还说到价值链要从串联变成并联。在互联网企业里，我会这样表述：基于模块化的、以独特用户为中心的价值链。一个组织机构由各种各样的模块组成，非常像乐高积木。不同模块围绕每一个用户的特定需求进行“拼装”，综合起来与特定的用户需求相匹配。针对这个需求是这种组合，另一需求可能就是另一种组合，这样层层组合，组织内就具有非常多不同的组合方式。员工以这样的方式为用户提供相关服务。模块本身有、也必须有服务用户独特需求的能力，可以发展为小微公司，最后形成具有大规模定制所需要的能力的组织。
张瑞敏:
内部组织怎么样才能变成一个个并联生态圈，和用户对接起来？这可能是我们现在最难突破的一件事。最大的挑战在两个地方：一个是用户需求非常多、非常散，如何聚合起来？一万个需求，能不能相互聚合变成一百个、两百个？否则不好做；第二，模块不一定对应某些用户，也可能是多样化。
派恩:
如果真有一万个需求的话，我的建议是必须要做出选择，不可能全部都做。
美国路创（Lutron）电灯，我最老的客户，也是我所知道的、最早进行大规模定制的企业。它为公司、家庭、会议、酒店等提供照明。当时，它的创始人在开关上做了不同的定制。他这么跟我说过，在大规模定制时发现两情况并存：一种有秩序，一种有非常多的混乱；秩序会给他带来非常多的收益，但混乱才真正让企业蓬勃发展起来的。所以，无论用户提出了什么要求，他都不会拒绝，而是说“让我们来试一下”。有的时候去试验也许没有新的收益，没有创造新的用户价值，但是了解、学习用户的机会，可以了解到更多用户信息。当然，无论用户提出什么需求来，企业都去制造的话，自然会发生很多的混乱，但是混乱经过一定阶段的发展，最终会形成秩序，这种秩序最终会带来用户真正需要的产品，企业也会真正进入发展阶段。
我非常赞同你刚才说的大规模定制的价值链最终会变成价值共创圈。如何跟用户连接起来？向顾客学习，然后才可以按照他们的需要实现定制，而顾客因为获得了量身定制的产品和用户价值，会对企业心存感激，就会非常开心地继续跟企业互动、交流，最终受益的是企业，因为企业又进行了学习。这个循环可以反复进行。比如，当我今天来到你办公室，发现给我沏的红茶，但你和几位同事喝的都是绿茶。我自己喜欢喝红茶，但我没有说过这件事就得到了我想要的，所以，我感觉这杯茶是为我专属定制的。
顾客都不愿意去选择，选择是有成本和代价的，但是他们却想精确地得到他们想要的，希望所有的事物是为他们定制的。现在，大规模定制出现的一个问题就是，给予顾客可选的东西太多，以至于让顾客窒息、淹没在选项里面了。
而且，很多顾客可能根本不知道自己想要什么，另一些虽然知道，但无法精准地表达出来。所以，应当有技术或设计的工具充当顾客帮手，帮助顾客可视化自己的需求。其实，我在《湿经济》里也有一些描述。这样做可使无数种选择变得非常简单、非常有意思，可以让顾客参与，然后再选择，在购买之前能够先看到产品是什么样的甚至可以体验一把。这样做是非常有效的。
这样一个设计工具（比如CAD）肯定要与模块相结合，一起操作。当然，你也讲到了，要把用户也放进这个过程之中，而且应当把可视性也一起放进去，这样才能够产生独特的用户价值。然后又可能会产生一些新的模块，新的模块再与工具结合，又会创造出一些新的价值出来。
张瑞敏:
有没有什么很具体的例子？
派恩:
从一个模块到新模块，除了刚才说的路创照明，还有美国底特律的一家公司Ross Controls。公司里有像整合者的职位，负责整合顾客要什么，然后把需求反馈给工程师，工程师根据得到的反馈做出一个模型来，然后把这个模型送给顾客使用。很多情况下，顾客第一次对这个模型不会非常满意，但会把他们不满意的地方反馈回来，工程师对模型进行改进，反反复复进行好几次，在模型或者初级产品基础上经过五到六次迭代后，最终就会满足用户需求。公司也在这个过程之中培养了自己多方面的能力，不仅仅为这批用户服务，在为另外一批用户提供产品时也非常有经验。
