青岛企业考察很多人不一定理解，有很多人做企业想的还是赚钱。赚钱不是人的最大愿望，因此，光用赚钱来刺激，不可能把人的最大潜能发挥出来，你说对不对？所以，有很多企业的大目标就是赚钱，那么每个人的小目标就是拿高工资，这种刺激仅仅是一种钱的刺激，不可能实现人的潜能的最大开发。
现在海尔变成了一个平台，这个平台就是可以让人发挥最大潜能。如果发挥最大潜能就是要让个人实现创意，那么创意肯定是来自于用户的需求，为此需要进行的资源调配就是平台的作用，员工就能够在这个平台上实现他的价值。所以，第一条就是组织的扁平化，成为创业平台。
在你没满足基本需求的时候，你只强调纪律也不可能长久。所以你要研究他为什么会违反制度，你的目的就是让他不再犯才行。
能给予员工基本需求的满足，他就能发挥基本能量；能给予更高需求的满足，他就能发挥更高的能量；如果能够超乎常规的给他一个环境，他一定能够发挥出超乎常规的能量来，这个不可能是光有产出没有投入的。
我举个例子。当时冰箱发泡环节经常质量不好，什么原因？为什么白天干得好好的，到晚上就总是出问题。我们就装了一个摄像头来看到底发生了什么。第一天刚发现点什么，第二天摄像头就坏了。我一气之下，早班晚班跟踪，所以就知道这是人为的。
我们就设计了一个激励办法，在保质保量下计件，只要达到这个生产线的正常能力，拿到的工资比当时的市长拿的还要多。我每天在黑板上给一线的员工算，但就这样也还不行，真奇怪。还是有些干夜班的员工宁愿不要这个，也要在晚班时睡觉。结果还是出问题。
张瑞敏很厉害，他说从明天开始告诉他们，谁也不用来上班，我不用你们了。这时候那些人反而急了——当你剥夺他们上班的权利时，他就来哭鼻子了，再来上班时就知道他犯了哪些错误。
这就是张瑞敏的脾气——我不会求着你，我不求着任何人来干。你们自己算明白，想干就干，你要是觉得不值就千万别干。结果，我们很快就拿到了中国冰箱行业的第一块全国质量金牌。
哄是不行的，必须要用机制。所以我说激发人的时候，既要有一个基本条件，还要有一种激励的机制，这个激励机制最主要的是激励他的自驱动能力。
要想在这个组织里干就要认同这个组织的价值观，这个太重要了。我们也是下了很大的功夫来统一价值观。砸冰箱也好，拿了金牌回来搞反思会也好，都是为了提升人的思想境界，而不是拿了金牌就算了。所以说永远要自以为非，不要取得一点成绩就自以为是。张瑞敏在人的主观能动性激发方面想了很多，做了很多的探索。现在大家都认同要转型，转成什么样？转成平台；平台怎么做？大家去探索。企业管理没有标准答案，和炒菜一样，你说做饭有什么标准答案？感觉好就是好，今天感觉好就叫好，明天感觉不好就必须改。
用户千奇百怪，但是没有一个用户是会无端寻衅的。组织和用户有矛盾，员工和用户有矛盾，处理标准，第一条用户是对的，第二条用户是对的，第三条用户还是对的——用户永远是对的。
如果企业的目标是为了赚钱，当赚钱和用户的不满发生矛盾的时候，他肯定还是想着赚钱；但当你的目标是用户满意的话，只有他认可你的价值你才可能赚钱。在用户心中建立起来的这个价值评价会扎根在老百姓心里的。
所以，根本上就是让用户承认你，让用户认可你，让用户赞扬你。现在是互联网时代，你不和用户互动，怎么知道你做的就一定是用户需要的？那叫一厢情愿。而且有条件互动你不互动，有条件让用户参与你不让他参与，即使你做得比用户想的还好，用户也不乐意。就像炒菜一样，孩子第一次学会炒鸡蛋，炒糊了他也觉得好吃。为什么？因为孩子参与了。而你到饭店去吃炒鸡蛋肯定没感觉。用户也需要成就感，他的参与使产品形成个性，这就满足了用户对成就感的需求。
“得时无怠，时不再来。”如果互联网这个机遇失去了，就再也不会来。要是不抓住，还是用“13条”去管理，那你就违背了时代。但是，没有当时的被动就不可能有后来的主动。这个被动促使我们思考，首先要让大家统一价值观，在这之下能够自由自在地发挥潜能。价值观统一肯定是前提，否则你是没有准绳的，没有目标的，那就是脱离主线了。
张瑞敏确实把海尔作为一个实验室，不断地折腾，不断地调整。我对他说，你是全世界最伟大的折腾家。什么叫折腾？就是反复实验、反复实践。
通过了解大势、分析大势，来决定企业怎么在大势里面顺势而为，这非常重要。台风来了猪也能飞上天，我们海尔是第一次被台风带到天上，然后不断地追寻台风风口。但是主线没变——海尔是追求人主动释放潜能的驱动力。大家觉得海尔好像不断在变化，其实主线没变。
企业家需要坚定的心无旁鹜，要一致性，只有一致是最高效的。
每个人本身就是人力资本。
把企业变成实验室的难度在于，企业还需要活着和增长，同时还要去折腾。没有本钱怎么折腾？当本钱和折腾之间发生矛盾的时候，就是不断要想办法去连接，寻求平衡。没有绝对的平衡，要不断地打破平衡。如果把发挥人的潜能这个理想目标设成最大的目的，其他的都不在话下。
