海尔的流程再造

流程再造革命

流程再造不是从此点开始到彼点结束的直线，而是永远螺旋式上升的闭环。海尔进行流程再造以来，组织结构打破了40次，重建了40次，打破一次，阵痛一次，重建一次，新生一次。今后还要重建多少次，没有人会知道。可以预测的是：变化是绝对的。

美国专家哈默这样解释业务流程再造：“对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而使企业在成本、质量、服务和速度方面获得戏剧化的改善。”、“流程再造是一场革命，它意味着企业一切从头开始，一切从零开始。”

张瑞敏说：“海尔的流程再造，推倒了企业内外两堵墙，把割裂的流程重新联结起来，形成以定单信息流为中心的市场链流程。通过推倒企业与上下游企业的墙，形成了共生共赢体，上游的分供方不再是以满足企业为宗旨，而是与下游企业共同满足终端消费者的需要。”张瑞敏的这个“拆墙论”与哈默的“革命理想”不谋而合。哈默也说：“上一件大事就是拆除公司内部的‘墙’，而未来10年中将要支配商业进程中的‘下一件大事’则是拆除公司之间的‘墙’……”。

世界最新的管理理论普遍认为，企业再造适用于三类企业：

第一类，问题丛生，已经面临危机的企业；

第二类，业绩不错，但潜伏危机的企业；

第三类，正处于发展高峰，再造是为了构建新的竞争优势，大幅度超越竞争对手，抢占下一轮竞争的制高点。
海尔的再造，无疑属于第三类。

再造，故名思议就是重新建造，不是小打小闹的改良，而是彻底将企业的金字塔的直线式管理结构推翻了重建。

海尔市场链的主流程，就是把原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，同时建立海外推进本部、商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，再将企业内部原先分散、各自对外的各种资源整合为全集团统一创品牌服务的环环相扣、运行有序的链条。目的就是通过整合，使海尔同步业务流程中各产品本部从原来分散的负责采购、制造、销售过程转变为统一面向市场客户的生产、开发产品过程，通过生产、开发出能满足消费者即时与潜在的需求的卖点商品，创造有价值的定单。

“成功的创新者都是保守的。”美国管理大师彼得?杜拉克说到企业家的创新精神时这样说。张瑞敏也是这样。他愿为抓住机遇而敢于冒险，但决不冒进。为此，他在总体规划设计海尔流程再造革命的同时，也制定了分步实施的方案。在其运筹帷幄下，海尔流程再造已从第一阶段整合内部资源建立市场链框架，也就是把企业所有资源集中起来搭建一个品牌，进入到第二阶段整合外部资源，在已经搭建的市场链框架上获取有价值定单，又进入到目前第三阶段，整合人力资源，使每个人成为具有企业家精神的创新主体，创造定单的更高价值。

从这个意义上说，海尔的再造依然任重道远。海尔人自己也在说：总觉得这场革命还刚刚开始，总觉得还有那么多新问题出现，需要解决。的确，流程再造不是从此点开始到彼点结束的直线，而是永远螺旋式上升的闭环。海尔进行流程再造以来，组织结构打破了40次，重建了40次，打破一次，阵痛一次，重建一次，新生一次。今后还要重建多少次，没有人会知道。可以预测的是：变化是绝对的。

阻力有来自外部的，也有来自内部的。与外部的阻力相比，来自企业内部员工的阻力更大。不久前，有一位基层管理干部以谩骂的方式发泄了个人对流程再造的不满。原来在整合以前他是位科长，可以指挥部下干活，整合以后每个人都要服从市场而不是领导，他就觉得很不适应。由于自身利益受到冲击，他自然而然地对改革表示起反感。其实，有些中高层管理人员也感到了不适应。张瑞敏当初决定在企业推进流程再造时，对此早有心理准备，试图使企业流程再造取悦于每一个人是一种无法实现的愿望。因此，当有人抵制流程再造的时候，他选择的不是后退，而是坚定不移的继续推进，并再三提出“流程再造先要再造人，再造人先要再造观念”。

海尔从根本上对原来的组织结构进行重新整合和设计，从原来的直线职能型的结构转变成为平行的流程网络结构，优化管理资源和市场资源的配置，实现组织结构的扁平化、信息化和网络化，从结构层次上提高企业管理系统的效率和柔性。

海尔成功地进入中国企业，迅速成长，泰然处之，从容应对，达到局部领先，后来居上的境界，稳占发达国家市场的一席之地，被世界家电杂志评为全世界增长最快的家电企业。从这个意义上来讲，海尔已成为实行企业再造成功的世界典范。