青岛企业考察在海尔，年轻员工只要有实力，也可以身居要职并获得高薪。一起工作的员工，奖金甚至会差10倍
彻底的成果主义激发出了海尔的活力。如果自己不能创造机会，就无法在这里生存下去。
汲彪（化名）2014年刚满26岁。在海尔这家平均年龄只有30多岁的年轻企业里，汲彪在2014年1月飞速晋升：大学毕业仅3年就当上了净水器业务营销部门的主管。
汲彪并不是刚进公司就得到了特殊关照。与大约900名同届员工一样，他也曾在组织的底层从事商品销售。但与其他同事相比，汲彪更强烈地希望“发起丰富多彩的挑战，改变自己的人生”。因此，他在2013年参加了销售主管的竞岗。
已在中国推广的海尔人力资源管理
在海尔，总部多数管理职位的人事录用都采用竞岗制。其目的是启用有拼劲的人才，为组织注入活力。但竞岗并不意味着任何人都能进入管理层。要想拿到职位，还要经过同事们的“选举”。
除了汲彪之外，空缺的营销部门主管的职位还有另一位竞争者。两人在大约十位上司的面前进行了演讲。
他们登上讲台，热情洋溢地阐述了自己当上部门主管之后的抱负。演讲资料通过电子邮件发送给了七八十名相关部门的员工。这些员工是投票选出新部门主管的“选民”。
海尔通过选举决定部门主管。员工如果没有优秀的上司，薪酬也会减少
汲彪说：“如果只面对上司演讲，那么口才好的人就有利，但是，言行不一的人和没有威望的人得不到员工的选票。”
因为上司的人选会影响到自己的收入，所以员工对待投票的态度相当认真。经过选举，汲彪成功当上了部门主管。从那以后，他的基本工资增加了40%多。
但是，在喜悦的同时，汲彪的危机感也更强了。这是因为“一旦做不出成绩，部门主管马上就会换人”。他必须要面对“如果挣不到钱，下属也会离开”的严峻现实。
对于不畏风险、积极挺进国际市场的中国企业，海尔这种彻底的成果主义是活力的源泉。熟悉中国企业的日本近畿大学经营创新研究所所长徐方启表示，“与开发通信设备的华为一样，海尔的人力资源管理系统已经成为了许多中国企业都在采用的标准模式”。
华为的收益有很大一部分都拿来给员工分红，采用的是容易将公司整体业绩体现到员工薪酬中的机制，海尔则是按照个人的贡献，拉开薪酬差距，最大限度促进员工之间的竞争。海尔总部办公楼上悬挂的红色条幅清晰地体现了这一点，条幅上写着该公司首席执行官张瑞敏的名言：“每个人都是自己的CEO。”如果不是对自己的工作负责，积极提高业务、追求进步的“CEO式”人才，在海尔就没有晋升和加薪的希望。
海尔青岛总部的一座工厂里，厂房的一角摆放着一台生产线员工几乎每天必来查询的终端。“当日加工数量39955台，达成目标146.63元”。这台终端的屏幕上会显示员工个人的时间管理、业务成果和日薪等数据。
主要考评项目包括生产数量、次品率、有效改进等。数据按天记录，也可以看到当月的总数。现场的薪酬也每月浮动。
举例来说，假设一名员工提出了业务改善方案，帮助企业降低了成本。那么这名员工和提案的小组、负责人将会按照贡献大小，得到“特别奖金”。分配比例由内部协商决定，做到了高度透明。一起工作的员工之间，奖金有时甚至会相差10倍。
员工每天确认自己的利润贡献
明确个人的利润贡献
“我想不出什么提高效率的好办法，只是认真踏实干活”，在洗衣机生产线上工作的一名20来岁的女员工这样笑着说道。但她并不是没有任何奖金，她的工资单里，有一项代表无迟到无缺勤的“全勤奖金”。由此可见，没有因为缺勤造成排班和生产的混乱也是员工的一个考评项目。
“人单合一”
只要是海尔员工，没有人不知道这四个字的含义。“人”指员工个人，“单”指客户的订单，代表客户的需求。“人单合一”就是让员工与用户融为一体，员工在为用户创造价值的同时体现出自身的价值。这样，员工成为自主创新的主体，使企业与员工之间形成一种新关系。当然，每个员工对企业的贡献要公之于众。
大约从2005年开始，“人单合一”这个词成了张瑞敏的口头禅。设置在工厂生产线的终端正是实现人单合一、向“全员CEO”的目标迈进的工具。
这样的机制并不仅仅体现在工厂。“请用智能手机扫描条码”，在上门配送商品以及上门维修的时候，海尔服务人员会把挂在胸前的ID卡递给顾客。顾客用智能手机的摄像头扫描条码后，屏幕上会出现对服务人员进行评价的画面。
评价的内容包括仪容、用语、态度。评价的结果当然也与人事评价挂钩，并最终反映在薪酬之中。海尔旗下物流公司的服务人员说：“就算不在上司的眼皮底下，也不能偷懒。”
海尔推行这样的人事和考评制度还不到十年，目前还处于发展阶段。但这项制度并没有停留在口号上，而是渗透到了公司的每一个角落。
没有组织结构图的原因
对于组织的存在形态，海尔有着独特的想法。海尔发言人称，“我们没有组织结构图。对于集团内部的划分，公关部门也不清楚”。原因是“经常要改动，制作结构图没有意义”。
过去，海尔曾有过短短数年将组织结构改变40来次的“壮举”。张瑞敏秉持“没有成功的企业，只有时代的企业”这一经营理念，在他看来，要想适应瞬息万变的时代，组织也要灵活多变。而编制组织结构图难免会限制组织的形态，使之僵化。这不是海尔想要的结果。
张瑞敏有一个非常出名的故事。1984年，张瑞敏刚刚被派到海尔的前身——一家亏损的国营电冰箱厂担任厂长。为了整顿次品频出的企业风气，他把次品冰箱堆到员工面前，亲手抡锤砸烂了那些冰箱。
在那个时代，冰箱还是高价货，就算略有残次，也可以当做“等外品”贱卖，或是处理给员工。但张瑞敏不允许这样的事情发生。
为了实现远大理想，张瑞敏抡起大锤砸向了自家的产品。现在，他又向公司组织抡锤，不断重复着破坏与创造。
张瑞敏在2013年宣布，海尔集团的二号人物——执掌业务的总裁职位将采用轮换制。分别担任“青岛海尔”以及“海尔电器集团”一把手、同为“六零后”的梁海山和周云杰将轮流担任海尔集团的总裁。
对于继承人的人选，张瑞敏表示，“由我来决定不合适。应该让候选人相互竞争，通过成果来判断谁更有资格”。由此可见，就连一把手的选拔，张瑞敏也打算推行公开透明的成果主义。
话题回到开篇提到的年轻人汲彪，对于5年乃至10年之后的自己，汲彪有着怎样的期望？
他毫不犹豫地回答：“到那个时候，海尔还不知道有没有现在的部长这个职位呢。到那时，我希望掌握周围需要的技术，成为在其他公司也能派上用场的通用型人才。”
据说在创建之初，海尔曾经参考了松下等日本企业的管理系统。但出于对大企业病的担忧，该公司又推行了现在这种彻底的成果主义。
究竟二者孰优孰劣，恐怕是见仁见智。但是，单从之后海尔与日本家电企业之间业绩和活力的差距来看，在当前阶段，可以说海尔略胜一筹。（作者：西 雄大，中川 雅之，日经技术在线！供稿）
