海尔样本:互联网思维下的集团品牌探索
负责海尔集团品牌的海尔品牌总监范建斌从2013年入职海尔这一年来一直在面对两大挑战: 第一:如何把控扁平化后的品牌营销各自为政的局面,让成千上万种内部声音同归一道?第二:如何完成“海尔”主品牌形象的互联网变身?
互联网思维下,海尔在变化。这种变化,并非被动的市场竞争倒逼,也并非设立子品牌、投资子公司的“另起炉灶”。1999年,海尔涉足智能家居“U-home”,从产品层面的探索互联网化;2005年,海尔的“灵魂人物”张瑞敏提出“人单合一”——从调整部门管理架构开始应对;2012年12月26号,海尔集团正式发布集团的网络化战略,全面推动互联网变革。这次变革,是海尔的一次战略思想、运营架构、管理模式的全部变革;绝不是我们所想象的,投资一些新的智能产品、做一些数字的传播平台、设立几个应对数字的新部门而已。
众所周知,在互联网“湿营销”改变了人与人的交流、信息传播、乃至社会文化基础的情况下,创新小企业相对于传统巨擘企业有着天然的优势;“不革新就死亡”,估计张瑞敏正是抱着这样的信念,以传统的领袖强制力、传统的海尔精神来完成企业的开放式、原创式的互联网思维变革。
很矛盾?是的。这样的矛盾,在目前海尔这样巨擘传统企业的互联网思维变革实验中,处处存在。
由于这个标本量过于庞大,在本篇文章中,《成功营销》仅谈论其集团品牌部所面临的挑战,及应对。
在这场变革中,负责海尔集团品牌的海尔品牌总监范建斌从2013年入职海尔这一年来一直在面对两大挑战:
第一:如何把控扁平化后的品牌营销各自为政的局面,让成千上万种内部声音同归一道?第二:如何完成“海尔”主品牌形象的互联网变身?
问题一:
如何把控扁平化后的品牌营销各自为政?
部门架构扁平化后的品牌有多难管理?
举一个例子:海尔的微博账号有几百个,包括海尔官微、海尔洗衣机、海尔冰箱、海尔北京、海尔上海、海尔青岛,甚至有区域与产品交叉的细分账号。这种现象同时存在于微信及其他社会化媒体账号。如何管理、监控?
再如:由于海尔企业内部架构正在“小微化”,营销策划、费用、招标及效果监测决策权交给每个“小微企业”中;那么集团品牌部门如何面对这种单元营销项目招标、项目发声等各自为政、“一盘散沙”的状态?
诸如此类问题举不胜数。
“其实就是回到最初的课题——互联网思维的品牌该怎么管理的问题。传统的品牌管理就是上面制定策略后逐级下发拆分,在计划经济下这种招数很管用;但是在自主权下放的互联网思维“小微”单元中,一管到底的思路根本无法执行与控制。”范
建斌表示。所以,“不能控制,只能开放、监控”。
解决方案一:宪法
范建斌摸索出的第一个准则:“我不可能硬性管理。因为每个小微企业都是独立核算的,决策权在大家手里,但是我必须制定宪法。”
面对社交媒体的挑战,海尔的选择是通过内部的文化交互平台,与员工共同确立“社交媒体公约”,以这种民主化的交互的方式,企业和员工就社交媒体平台上的“说什么、不说什么、怎么说”达成一致。
借由“海尔文化交互平台”,海尔与自己的员工就每一个人面对社交媒体的态度、立场和可行的准则进行了深入而广泛的讨论,个性展扬、言论底线、账号管理等等,都是探求海尔人共同观点的话题。于是就有了第一条、第二条、第三条……和更多“公约”性质的共同观点,都以海尔人的名义共同遵守。在第一波公约确定之后,针对过程中所出现的不同意见和想法,海尔甚至专门聘请外部的意见领袖和专家,对这些观点和意见进行再次整理,并和员工针对整理出来的内容,进行再次的交互——其实在这整个过程里,就是促使员工去思考,如何合理化使用社交媒体的过程。
解决方案二:开放平台
在第二个例子中,他的解决方案是:建立一个内部线上平台“海尔品牌公关资源交互平台”,一方面引入内部所有的小微团队传播交互节点(甲方);另一方面引入各个媒体资源、供应商等等(乙方),招标项目公开,一定权限的账号可以看一定范围内的所有项目内容、预算及投标情况;平台甚至建立了项目后的合作方评分系统,对乙方执行效果进行打分,供其他甲方参考。
“在这个平台上可以实现:1、业务信息分享:内部部门之间动态可视、媒体合作方联系信息可视、上层领导还可总体监测;2、知识沉淀:采取的方案全部门共享,相互学习;3、“众包”价值:同部门报价比较、讨论区开放交流、乙方直接私信问询、分数式执行效果评价。”范建斌对《成功营销》记者表示。
在记者看来,“放权”思路在此再次体现。当你认同了互联网思维下企业的创新源泉来源于底层,以及与客户直接交互的价值,那么就必须放权。体现在品牌部门也是如此。要考虑放权之后如何管理,那么基于互联网精神的开放平台就是一个自然的答案。
目前,这个平台刚刚上线,一切的效果都在检验中。
问题二:
如何完成“海尔”大品牌的互联网变身?
你看过“玩坏海尔兄弟”的恶搞图片、听过相关传言吗?这曾是3月新浪微博热点话题榜上持续一周的爆点。
这也是“大画海尔兄弟”项目的一个意料之外、差点失控的热潮。从某种程度也成为了“海尔”大品牌变身的风险提示。
不是变身 就是遗忘
关于这个项目,海尔品牌部一直在“悄悄”进行,但其实这将是海尔品牌形象“变身”的最显性标志。
在2013年7月,海尔集团完成了品牌solgan及LOGO的调整,例如solgan从“一个世界,一个家”变为“你的生活智慧,我的智慧生活”,更有开放及包容性。但众所周知,海尔最显性的标识其实是“海尔兄弟”,因此关于它的调整一直非常谨慎。
海尔兄弟的认知度高峰是90年代。1996年,212集的《海尔兄弟》动画片在全国公映,引起巨大反响,并荣获“金鹰奖”和“金童奖”两项专业大奖,被誉为中国动画史上科普类动画的巅峰之作。作为国内企业投资动画产品的先行者,《海尔兄弟》创造了第一个成功范例。十几年来,“海尔兄弟”的卡通形象已经家喻户晓,在启动“大画海尔兄弟”项目之前,范建斌曾经做过消费者调研,该形象在70、80后中印象深刻。
但是,调研也显示:海尔品牌形象正统、可信赖;但缺乏年轻人群中的轻松活泼、感情交互。在《成功营销》记者看来,从另一个角度:海尔兄弟如何取得90、00消费者的认同?70、80的认知度存在但是美誉度还有多少?这些都是海尔兄弟在整体内容营销层面沉寂多年的负效应。
今年,海尔品牌部终于开始动作。第一步就是“大画海尔兄弟”这个形象征集项目。3月1日至4月15日,项目在网上公开征集网友对海尔兄弟形象的设计,并进行大众投票和设计。5月份,选出获奖者,6月份发布海尔兄弟的新形象。
哭笑不得的风险提示
作为该项目的负责人,范建斌坦言这个项目仅是海尔兄弟“变身”的试水,同时他们也想征集下大家心目中的海尔兄弟到底应该怎么变。所以他们未和门户数字媒体进行大规模的合作,仅在非常有针对性的小众圈子进行推广,四个合作平台分别为:站酷(动漫设计师平台)、arting365网站、淘米(两亿儿童在线社区)以及海尔自己的官网进行推荐。他们也与前三者的用户、意见领袖进行了“交互式”沟通。
“在活动上线之前,我心里是不安的。因为现在做一个征集活动是很难的,特别是漫画征集作品。最终的结果会不会很难堪?”
因为这种不安,范建斌笑谈他还请了业内顶尖的动漫公司在大赛之外单独设计形象,降低活动中作品质量不高的风险。不过从最终作品效果来说,这一举动似乎并无必要,因为在专业设计师平台上诞生了不少特别优秀的作品。
“活动开展到2、3天时,我开始轻松了;因为仅是站酷的新作品上传量就为20、30幅,这样45天算下来作品上传量应该及格了。”
不过范建斌没有想到,真正让他担心的是作品太多而不是太少。3月10日下午,作品提交量一下子提升至一千多!而这一千多基本都是不能用的主题:搞基。
这个主题刚开始是设计师微博圈小范围的戏谑,后来被意见领袖大V及其他圈子自发传播;10日那天量变转质变,被引爆。范建斌及团队用三四天时间,反复在后台清洗提交作品,但是不在他们管控范围内的是:海尔搞基漫画形象及话题连续一周成为新浪微博的热点话题。
当营销服务公司惊喜告知范建斌这免费的传播效果时,他哭笑不得。一方面是海尔兄弟还是免费“提升热度”,并极大的“交互式营销”了;另一方面,这个传播点会影响海尔兄弟针对00后的形象认知,不是他们想要的。
经过线下“吐槽会”、线上沟通等一系列举动,这股意料之外的热点终于没有产生失控的结果。截至活动收尾,活动平台共收到六千多个有效作品(删减完“恶搞”话题之后的);淘米网上传作品近万幅儿童涂鸦作品,通过平台专业审核的达到二千多幅。
如履薄冰的未来
范建斌及其团队还在思考下一步该怎么走。
第一步当然是公布海尔兄弟的新形象。但是新形象的背后必须有强大的IP内容作支持,这个内容不仅再一次强化海尔兄弟的“人格魅力”,而且必须适应互联网一代的消费者习惯及媒介传播习惯。在碎片化与选择困难的今天,像90年代“海尔兄弟动画片”一举引爆难度已经太大。
除了选择好的载体来做内容营销,如何扩展海尔兄弟的“生产力”也是一个大方向。范建斌对《成功营销》记者表示这也是品牌部“人单合一”的一个体现——找到自己的独立运营项目。
已经上线的“海尔兄弟营”(www.haierbros.com)成为战术落地项目。目前这只是个雏形,未来,范建斌希望其成为“众调、众创、众筹、众包”四众合一的网站,以海尔兄弟的内容产品作为起点,成为动漫形象转化为生产力的平台。
“这是一个漏斗型平台,符合我们公司‘交互’的思想。在此之上,一个项目从调查、创作、筹备、执行都是通过与网民交互的方式实现的。例如众调,就是结合大家的创意进行投票;大家都感兴趣的创意进入共同创作的平台。
例如现在就有个创意:如果海尔兄弟穿越到葫芦娃时代会怎样?是不是很好玩儿?之后我们众创出一个脚本;之后进入众筹投资阶段;然后有更多专业人员和团队进行任务分拆、众包完成。”基于这个架构,范建斌希望网站的基础改造能够于5月底完成。
还有一个小事:在“大画海尔兄弟”活动的过程中,面对粉丝数量的不正常增长,海尔兄弟的官方微博将140多万僵尸粉清除出去,只留下11万真实可靠的粉丝。这11万,海尔称之为“真兄弟”。
赶走十数倍的假兄弟,留下的真兄弟不到曾经粉丝总数的十分之一,尽管麦当劳等一批企业都在清理僵尸粉,但是海尔“清粉”这个比例还是比较惊人。有人说这是“惨淡的人生”,有人说这是“残酷的现实”。范建斌对《成功营销》记者笑谈“执行团队对我抱怨清理僵尸粉比买僵尸粉麻烦多了”。
这也表示了海尔品牌营销的某种决心。