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张瑞敏:海尔的“三个转型”

17日上午,山东青岛市委在市级机关会议中心举行理论学习报告会。张瑞敏应邀作了“海尔的转型:从传统企业到互联网企业”的报告。

海尔多年来在转型上的探索,到今天为止还没有达到我们的目标,而且走得非常艰难,原因很简单,大企业的转型、大企业的内部创业,是非常困难的一件事。“大众创业,万众创新”,如果是一个个体或小团体从零开始的,这没问题。但是,大企业原有一套结构,要打破这个结构来创业,其实非常困难。我到美国、欧洲很多企业去,想找一个先例,但找不着。我还问过美国知名的战略管理专家加里·哈默尔,他说他在全世界研究了很多案例,大企业创业很少,只有一些小企业在做,海尔可能是他见过的、唯一改变内部结构、将每个人变成创客的公司。当然,我们还没有做好。

但是,转型这件事非常重要。为什么呢?因为互联网时代和传统时代最大的不同在于:传统时代,企业做得足够大、足够强就没有问题,一定会站稳脚跟,原因很简单,做到最大了、最强了就使得进入门槛很高,别人就没法和你竞争,但是在互联网时代不是这样,如果踏不上时代的节拍,踏不上互联网的节拍,多大的企业也可能轰然倒塌,比如像柯达、摩托罗拉等等。我们自己有句话,“没有成功的企业,只有时代的企业”,企业所谓的成功只不过是踏上了时代的节拍,但是你不可能永远踏上时代的节拍,而只要踏不上就必然被淘汰。因此,传统企业必须要变革转型。我根据我们自己的探索历程,报告“三个转型”:第一,市场导向转型;第二,商业模式转型;第三,薪酬体系转型。

一、市场导向的转型

市场导向对所有企业,不管大小企业,都非常重要。我在市场上的定位是什么?到底想在市场上变成什么?如果这个战略不清晰,路肯定就走错了。为什么市场导向的转型非常重要,而且一定要做呢?先看传统时代的市场导向是什么,很简单,归结为一句话,就是以竞争力为导向。谁的产品竞争力强,谁就一定在市场占有有利地位。比如说,一些国际名牌基本上就是通过高额投入研发、天量资金进行市场推介,最后甚至可以赢家通吃。

但是,现在这些办法不灵了。有很多世界名牌现在都吓得很厉害,因为互联网时代一定要从产品导向转向用户导向。不是你想不想转,而是一定要转!必须要转!原因很简单,互联网把企业从封闭变成开放。原来我自己宣传我的产品就足矣,现在自己宣传没有用,因为用户在网上可以比较所有的产品,再怎么打广告都没有用,所以所有的企业都必须和用户交互,必须开门让用户进来,否则不知道用户在想什么,不知道用户在做什么。

整个市场,可以用2014年诺贝尔经济学奖得主、法国人让·梯若尔所说的“双边市场”来定义。传统时代是单边市场,互联网时代是双边市场。单边市场是什么?你有钱,我有产品,你拿钱买我产品,完了就结束了;谁的销售额最大,谁的市场占有率就最高。双边市场呢?我是一个平台,可能产品或者服务不要钱,而是由第三方付费,当然前提是有天量的用户流量。比如,很多网络公司一开始老烧钱(做用户流量),但只要用户流量足够大到引爆时,这些用户流量就成为我的财富了。通俗地说,就是“羊毛出在猪身上,狗来付钱”。

有人说,将来什么才是商品?免费才是商品,不要钱的才是商品。为什么?因为用户流量可以上来。这对于我们这样的企业来讲是一个很大的问题。制造业能不能不要钱让用户都上来?现在做不到,但做不到也是一个方向,要往这方向走。所以,我们现在做的就是怎么样使电器变成网器,因为你要知道用户到底在想什么,要像现在的手机一样得到大数据,“你在阅读手机,手机也在阅读你”。电器变成网器,就可以和用户交互,就可以知道用户要什么。正如国外预测的,颠覆电商的下一个购物模式是什么呢?场景模式。只要在这个场景里头,我就知道你的需求是什么,我不用你去搜索了,虽然电商给人很多的选择,但搜索也要费很多力气、非常耗时,在场景模式中,你需要的时候,我会主动给你送上。而且,下一步是物联网,物联网的前提是生产的产品必须能够和用户交互,至少要有传感器。我们现在已经有一些产品在往这方面做,但差距还非常大。然而,这是我们的一个方向,市场导向的转型,就是要转到这方面去,就要转到完全为用户来服务上来。

在这个转型理念的指引下,我们这几年的探索,归结起来就是“人单合一双赢”模式。所谓“人”就是员工,“单”不是定单,而是用户需求。把员工和用户需求结合到一起,员工为用户创造了价值,也可以得到相应的收入,从而实现“双赢”。这一理念是我们在2005年9月份提出来的,到今天差不多十年的时间。十年时间,其实不算短,但是走得非常艰难,因为要每一个人都面对用户是非常非常困难的。因为传统的企业其实是没有任何人面对用户的,市场一线的销售人员也不面对用户,他想的只是如何把产品销出去,只要有人买,就万事大吉;买的这个人和我有什么关系?不知道。简言之,传统时代是顾客,而互联网时代则是用户。顾客和用户是完全不一样的概念:“顾客”很简单,交易完就算完了,但是“用户”不一样,必须反复交互。因此,传统时代的企业没有用户,连销售人员都没有用户,更不用说其他人了。大家都只是根据上级指令来做事。

如果“人单合一”,每个人都要做用户,那么每个人做用户的目标在哪儿呢?美国麻省理工学院的利特尔教授有一个“利特尔法则”。这个法则说,互联网企业必须要做好三件事,因为有三个关键因素:第一,用户流量;第二,用户黏度;第三,用户规模成长。首先,“用户流量”是指这个平台非常有吸引力,人家不到别人那儿去就到你这个平台上来,所以用户流量很大;第二,“用户黏性”,来了之后还愿意在这儿交互,待的时间很长,不能说待五秒钟就走掉;第三,用户规模成长,不但待的时间长,而且还和你共同来开发,共同来发展。我们把它简单地归结为三个字——“多、久、深”:能不能吸引最多用户?能不能让用户在你的平台上待的时间最久?能不能和你合作、创造产品?

这样做了之后,每个人就有很多自己的用户,但这不是目的。目的在于要为这些用户创造出新的颠覆性的产品。不应该是简单地在原有基础上的扩展,而应该像美国人彼得•蒂尔(Peter Thiel)在《从0到1》这本书里所表达的“从0到1”,要创造原来没有的东西,是破坏性创新,而从“1到N”只不过是把既有的东西拓展了而已。现在,我们有些员工,因为从科层制中解放出来了,直接面对市场、面对用户,就可以创业创新了。举一个例子,我们搞了一个名为iSeemini的家庭投影仪。一些员工在网上发现,很多孕妇抱怨说怀孕之后坐着看电视很不方便,希望躺着看天花板。他们认为这是机会而且需求非常大,于是这些人就开始创业。谁有这个技术?在全球一搜索,硅谷有;关键零部件谁有呢?美国德州仪器,然后在武汉光谷制造出来。当然,量很重要,量太小价格会很高。这就是人单合一。没有人下达指令他们必须要做什么,是他们自己发现的市场需求;没有说必须要投入多少资金(搞研发),而是利用互联网时代的特点,把全球的资源组合起来就可以了。iSeemini现在还在不断升级换代。我们把它叫做“自发现市场需求,自演进达到目标”。

二、商业模式的转型

传统时代的商业模式是什么?到书店去可以看到,当时讲的各种各样的商业模式多如牛毛。归结起来,所有的商业模式的基本思想、基本原则就是一句话:追求自身利益最大化、利润最大化。这就带来一个问题,每个人都想赚更多的钱,就一定是零和博弈——企业对供应商一定是想办法让价格越低越好,而销售方则想办法叫企业给的折扣更大……每个人都站自己角度想,到最后一定是“双输”。某跨国大公司的人到海尔来。他在全球找人代工,价格压得非常非常低,会算出代工者的成本是多少,然后加上一个维持生存的费用。我就跟他说,如果这么做下去,谁能给你做长呢?做不了几年,它肯定会死掉。他说得很有意思,“肯定的,已经死掉很多了”。我说那你很对不起人家,他说没关系,我会到它的墓碑上献一朵花。这就是资本主义。这就是过去传统时代的商业模式,只追求自己的利润最大化,而不管别人。其实,到最后你也不可能生存。所以,要从只追求企业自身利益、利润最大化变成生态圈当中攸关各方利益的最大化。这是完全不一样的。互联网使企业不能封闭,我只管这一段行不行?不行。为什么?因为用户进来,就要完全开放,变成生态圈。要成为生态圈,没有利益谁来呢?!

我们自己的探索是什么?把传统的串联流程变成并联的生态圈。比如,企业的传统研发是瀑布式的:从市场调研报告到科研所到模具到生产车间到销售,是一级一级跌落下来的。瀑布落下去之后还能够回去吗?回不去。落到市场上如果产品不好、有问题,想追溯到谁?谁都没有责任,因为都是按要求做的,落下去就与我再没有关系,如果永远这么重复下去,谁也不会知道用户在哪里。而互联网时代的研发是迭代式的,所有攸关人员和用户一起开发、不断迭代。硅谷有一句话很经典,如果推出的新产品不能使你感到脸红的话,那就推得太晚了。意思是,你推出的产品可以甚至应该是有缺陷的。过去学日本,觉得日本太了不起了,推出的产品一定是无懈可击、天衣无缝的,但可能要两三年才能推出。这种模式现在不行。为什么?用户需求是个性化的,可以推出去再改进。比如,我们的冰箱,原来也是传统思维,供应商谁价格便宜要谁,根据现在的思路,虽然我们不生产压缩机,但也想压缩机能不能为用户创造新需求呢?于是,我们找了一个国际化的压缩机厂,叫它参与设计,一起听用户的意见,累计几次下来有一千二百万用户的意见,其中也提了很多创意。压缩机厂说没问题,可以改进,改进完就可以满足用户的需求,因为它自己也会得到更多,所以就设计出了目前国内最先推出来的无油压缩机,耗电各方面都优化很多。之后用户更多,再迭代。这就真正体现出来在生态圈内攸关各方利益最大化。生态圈的目标是什么?三个“共”:共创,共同创造用户价值;共享,大家都得到利益;共治,共同来治理,共同来解决问题,共同发展。

互联网时代的商业模式完全变了。对企业来讲,挑战大了,原来那一套组织结构完全不行,要完全改掉。去年,社会上对我们有很多质疑,说你们怎么去掉那么多人?不是减员,而是一定把很多管理人员去掉。因为互联网使企业一定要去中心化、去中介化。为什么一定要以我为中心、由我来指挥你们呢?每个人都可以成为中心,这是创业的一个基本前提。每一个人都要成为中心,那我给你创造条件,你自己来创业。去中介化,因为互联网带来了零距离。德鲁克有句话说得很好,“互联网消除了距离,这就它的影响”。没有距离,那还要中介干什么?外面的中介、内部中层管理者就是中介,完全零距离就不需要他们了。

要建成并联的生态圈,组织结构一定要变。我们的组织结构,就从原来的科层制变到现在只有三类人:平台主、小微主、创客。平台主是什么?比如,过去冰箱一个事业部长要管多少人、管多少东西,现在冰箱作为一个平台,要看你这个平台有多少创业团队?能不能做起来?如果做不起来,就是你平台主的责任!平台主已经不是过去那种有什么权力的管控者,必须只是一个服务人。权力还有没有?没有了。一个企业无非就是三项权力:决策权、用人权、薪酬分配权。所有权力都让渡给最基层了。你没有权力了,只有服务的权力,要服好务让创业团队做起来。小微主就是创业团队,自己发现市场自组织的创业团队,比如刚才举的iSeemini。员工变为创客,原来我到这个地方来,看的是薪酬好不好,待遇好不好,在这儿待着每年能不能加工资?现在不是,海尔不给你提供任何工作岗位,只提供创业机会。如果你能够创业,那你就在这儿待着,不能创业,就没有办法,因为海尔已经不是一个管控组织,只是一个创业平台。

生态圈的开放非常重要。比如,现在我们的免清洗洗衣机在市场上增长是最快的。怎么做到的?洗衣机的外侧洗过一段时间后脏得不得了,谁也不知道,也看不见,但他们自己做不了,于是整合全球资源来做。因为销量大之后,所有人都可以得利。开放太重要了,加拿大人唐·泰普斯科特写的《维基经济学》里面有一句话非常经典,“世界就是我的研发部”,也可以说“世界就是我的人力资源部”,不要封闭起来,只用自己内部这些人。

三、薪酬体制的转型

原来的薪酬体制就是由企业来付薪。企业付薪依据是什么?就是岗位、能力。我们过去请IBM给我们做了“宽带薪酬”制,非常复杂,我是八级、六级或五级,怎么跳级等等,分等的基本原则是根据人的能力,付薪主要根据岗位、岗级。但是,现在要把企业付薪转化成“用户付薪”。说到家,企业付薪,企业的钱从哪儿来?从用户那里来。既然人单合一,每个人都有自己的用户,你就给用户创造价值,创造的价值多就多得,少就少得,没有就不得。

我们推进这项转型时有两个基本的原则:第一,如果你没有给用户创造价值,就没有薪。有的创业团队很有意思,这一个月没有创出来,没有薪,估计下个月没有问题,能够做上去,于是自己从家里拿三万给人开工资。我说,你可得有把握,下一步得做出来,不然你老婆哪能让你月月拿钱往里面添?这就倒逼人人必须面对用户、面对市场。这是非常重要的一个改变。第二,既然是一个并联生态圈,为用户创造出价值之后,所有用户、圈里人共同分享利益,(同时也要风险共担)。比如制造生产线,原来是给我下一百台定单,我干出一百台没有(质量)问题就没有事了,但是现在假如一百台只卖出五十台,那只按五十台算钱。制造者、设计者等等所有人都要围在一起,争取把这件事做成。

我们在推进时采取了“两维点阵表”,所有人的考核,按两个维度来做。第一个维度,横轴,企业价值,这个和一般的企业差不多,是诸如利润、收入等等这些指标的增长。重要的是纵轴,第二维度:你的用户流量是多少?用户能不能引爆?横轴上,卖了一万台产品,过去可能算完成甚至超额了,但如果纵轴没有交互,那就是零;很简单,零乘一万还是零。

举个例子,我们有一个专门做电商的平台——巨商汇。每一个人做的时候,把用户的价值定死,你能不能承接?能承接就签一个对赌合同,到时候没有做到,就要离开;如果做得很好,就留在这儿,然后又是新的目标,新的目标对赌,如果完不成就要离开。所以,这个团队到现在做下来,原来的人只剩下不到20%,80%以上都是社会上来的,流动非常大。所以,用户付薪的主要作用就是在开放平台上不断优化人员、资源。
总之,市场导向的转型,主要解决的是让员工和用户连接在一起,使原来互不搭界变成零距离,这是最重要的一点。因此才有第二点,因为用户和员工连在一起,才能成为生态圈。薪酬体系的转型,用户付薪是前两个转型的驱动力量。换句话说,市场转型和商业模式转型如果有问题,一定是用户付薪出了问题。不管做什么,我的意思是说,一定是把用户付薪放在第一位,如果企业没有用户付薪,创业可能就是一句空话。

最后,我用黑格尔的一句话作为今天的结束语。黑格尔在《小逻辑》中有一句话说得很好,“熟知并非真知”。所有的人都有很多熟知的东西。过去曾经成功的经验,在今天的互联网时代,都必须颠覆掉。我们希望用互联网时代的真知灼见来创造互联网时代的企业。

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