青岛企业考察
人的价值最大化
01. 管理学转来转去，无论是X理论、Y理论、Z理论，最后都需要解决人性的问题。没有人性本恶或本善的问题，企业营造什么样的环境，员工就会成为什么样的人。
02. 企业结构不管怎么复杂或者怎么“高级”，流程再造的关键还是人。
03. 归根结底，人才是最重要的，如果每个员工都充满激情，都非常有活力，那么我认为任何事情都难不倒我们
04. 我坚信一条：不管是谁，都希望得到别人的认可，希望得到别人对他价值的肯定。
05. 每个人的潜在能量都是无法估量的，问题就在于你能不能开发得出他潜在的能量。
06. 当然我们不能否认，开发师、设计师的能量比其他人要大几倍，但也不要忽略那些能量小一点的人。问题不在于谁能量大、谁能量小，而在于怎样使他们的能量都发挥出来。
07. 海尔的目标是成为全球化的企业、世界级的企业，但现在海尔的基础条件无法支撑它成长至世界级的企业规模。怎么打造更好的基础条件？一靠信息化，二靠预算。
08. 首先，现在我们要求预算是成系统的，定的目标一定要有竞争力，没有竞争力的目标，即使定了也没有什么用；其次，我们看靠什么资源能够支持目标的实现；最后，我们看奖惩制度和成果之间怎么挂钩。我们已经不允许把预算变成一个简单的数字。
09. 我们说现在的第一还没有成为第一的时候，原来的第一比它厉害许多，那它为什么可以成为第一？因为它采取了不一样的创新路径。
10. 海尔将来肯定也会有一些国际上的兼并和资本运作，有一条是坚定不移的，那就是必须建立一种在国际上有竞争力的管理模式。
11. 我们希望有那种质的跨越。不是像过去那样，整家企业提出一个目标，然后大家共同去实现，而是说在提出一个有竞争力的目标后，每个人每天都能不断超越自己。也就是说，每个人都充满了活力。
12. 我希望的就是，如果有一天我不在海尔干了，海尔也不会受到任何影响。如果每个人都很清楚自己应该干什么，那么这家企业就不会受到任何影响。
13. “太上，不知有之。”想要达到这样一种境界，领导者需要创造一个平台、一个环境，员工就可以很好地去做事。
14. 我觉得企业获得成功的必要条件是有非常好的流程，充分条件就是人单合一。
15. 任何一种文化，任何一种组织，只要生存下去，都有它的可取之处。可以说，我们要学习各方面知识，但我们的目标很清楚，就是希望具有自主性。
16. 所有模式都不应该是静态的，而应该是动态的。基本的原则不能变，但必须根据市场的需求，随时做出调整。
17. 我认为如果一种管理模式变成了企业文化，就算是成功了，如果没有，就不能算是成功了。它还有一个成功标志，是在具有统一文化的企业内部非常容易实现自我复制，而从外部来说，非常难复制。
18. 我们内部会制定标准，对每个干部考核4个方面：第一是能不能经营自我，第二是能不能做出样板，第三是能不能复制样板，第四是能不能经营全员。
19. 没有成功的企业，只有时代的企业。
20. 创业就是从悬崖上跳下来，在落地之前要组装好一架飞机，并驾驶这架飞机起飞。
21. 衡量组织结构调整是否成功要看这些方面。第一，能不能有更多新的创业团队、新的项目进来。第二，现有的创业团队能不能有“第二曲线”，也就是是否可以持续创新。
22. 全世界企业垮台的原因有很多，我认为一个致命的原因就是员工目标和组织目标并不一致。
23. 我们要让他们成为动态合伙人，如果他们业绩做不上去或者不愿意做，走就好了，但进来之后就必须心甘情愿地做。
24. “企业即人”，有的时候，我们真是要好好研究人性的问题。
25. 人单合一这种想法，就是说不管怎么样，即使员工再少，流程也该是完整的。
26. 我认为其实每个人都很聪明，只要给他一个机会，都会做起来的。
27. 做企业的人最忌讳、最致命的就是自恋——自己觉得“我怎么这么厉害”。禅宗中有一句话——“缘起性空”，所有的成功都出于各种因缘。
28. 最怕的是，你“碰巧了”做成某件事，还不承认，反而认为完全是靠自己做成的,认为自己可以扭转乾坤。
29. 领导者一旦自恋，企业就完了。
30. 阿什比定律就是有效控制系统的复杂性需要和被控制系统的复杂性一致。现在被控制系统的复杂性是人工智能，但企业还采用科层制，这是不行的。
31. 量子管理不一样：第一，所有人都有无限潜力，我们不知道到底谁行、谁不行；第二，所有人都是动态的，你今天行但明天不一定行。所以我们要创造一个机会让大家创业。
32. 原来的管理是静态的，量子管理是动态的;前者对人是定位、贴标签，后者是把所有人都放在同一起跑线上，谁行谁就上来。所谓管理，其实是对人的一种定位、一种看法。
33. 凡事不能过头，都要系统地看待。
34. 当我站在被领导者的角度看领导者，觉得领导者的很多说法、做法都是非常荒唐的。我到了领导者的位置上，就会考虑被领导者怎么想。
35. 我并不比他们高明，只不过我在这个位置上而已。我在这个位置上也并不意味着一定由我来给他们出主意，让他们照着做，而应该创造机会，让每个人都发挥自己的作用。其实，只要你给每个人机会，他们都有不可限量的能量。
36. 资本的社会化和人才的社会化，可以促使自组织真正不断实现自我优化。
37. 对自组织来说，很重要的一点是要协同——需要把组织里的各种要素非线性地联系到一起。
38. 量子思维说到底就是要让每个人都成为“能量球”，让每个人都发挥作用，但如果最高领导人掐住权力不放，就不可能让每个人都发挥自己的能量。
39. 量子整体论是所有一切的总纲，企业可以通过量子整体论变成一个量子组织。
40. “无智亦无得”，就是说今天的智慧和今天的所得，到明天都没有用，得归零再奋斗，否则就会沉湎于昨天的所得了。对组织而言，“无为而无不为”，就是本人不发号施令，而是建立一种制度，从表面看起来是“无为”，但给底下所有员工创造了一个“有为”的平台，让下面所有员工、创客都可以“有为”。
41. 企业把创造性集中在少部分人身上，肯定是不行的。海尔要求每个员工都可以抓住市场的不确定性，这就像将一个水桶扔进拥有无限可能的海洋后，我们拉起满满的一桶东西。
42. 在自组织的前提下，我们需要动态地看每个人，把每个人的价值充分发挥出来。这也就是我所说的人的价值最大化。
43. “气”创造了万物，但是不同的“理”会创造不同的物质。
44. “破山中贼易，破心中贼难”。战胜外部的一些困难可能比较容易，但是战胜自己的心理、解决自己的问题就太难了。
45. 人要有一个创造社会价值的目标，没有人去管理海尔的自主人，他们就是和用户连在一起，一旦他们为用户创造了价值，自身也就有了价值。
46. 无论是自主人理念还是王阳明的心学，重要的点都在于能不能为社会创造价值、能不能对社会有利，否则那就不叫“自主”，就是“乱来”。
47. 我们始终在解决这个问题，即在内部不要控制员工，而要给员工活力和空间;在外部要和用户保持紧密联系。
48. 我们努力的方向就是使机会公平。机会公平很重要。在大企业里，机会往往不公平，你可能很有才能，但不一定有机会，这是其一。其二，大企业的阶层之间往往不流动，你是高层级的员工，我是低层级的员工，我就可能很难晋升。我们完全打破了这种局面，谁有能力，谁就可以上去。
49. 我们现在基本上有两个驱动力。一个驱动力是员工在为用户创造价值的同时体现自身价值。我们不是给员工任务，让他们完成任务后得到一定的报酬，而是让他们自己创造价值，然后分享超额利润。另一个驱动力是不断开放，不断让优秀的资源进来，你的能力不行就会被替代。
50. 每个人实现个人尊严是一种集体无意识，也就是每个人都想体现个人的尊严，但是不会说出来。我们做的人单合一，就是要把人（不管是哪个国家、哪家企业的人）的价值都体现出来。
51. 我们认为人是不可以被静态地评价的。你不能说这个人好或者不好，因为你不知道每个人到底有多大的潜力。
52. 我们应该知道，你不要总想领导别人，也千万不要想着去控制员工，而要给每个员工一个平台，让他们去发挥作用。
53. 我们的人才观就是:每一个人都可以成为创客，能够在任何市场条件下不断体现自身价值。
54. 我觉得创新可以起到两个作用。第一，创新可以把每个人的价值充分发挥出来,每个人不仅得到了物质上的回报，而且也得到了精神上的回报。第二，创新对现在的中国非常重要，可以打破阶层的固化，因为创新可以改变每一个人，可以使阶层的流动性更大。
55. 创新不能光靠航海家和发明家，不能光靠外在的机遇，也不能光靠内部的个别人，而是要靠每个人。
56. 海尔的以人为本，是以人的创造力为本，而不是以人的执行力为本。
57. 不是要把每一个人都变成创业者，而是要把所有的创业者变成我们的员工;不是把我这里的员工都变成创业者，应该是把全世界不计其数的创业者都吸引过来。
58. 我希望创造这么一个非常理想化的组织：每个人到企业后都会觉得，到这儿来可以发挥我的价值，发挥我的作用，我的所有价值能得到体现。
59. 最重要的就是“以人为中心的新价值观和原则”，这句话是灵魂。如果能真正做到以人为中心，而且把人的新价值树立起来，那么这个意义是非常大的。
企业的竞争力在于他的最终用户
60. 所有风靡全球的变革，一定是让用户得到好处。
61. 如果用户没有参与的意愿，一切都是白搭。这就好比说相声，如果听众不笑，就算你下来先挠人家一下，也没有用。
62. 在物联网时代，我们不能停留在流量思维，而应该采用用户的体验迭代思维，应该实现价值循环。
63. 靠科层制组织企业没法儿去控制人工智能，说得再具体一些，用户要的不是产品,要的是一个场景，要的是个人体验。
64. 对企业而言最重要的还是打造好的用户体验，而且用户体验体现了4个字——“价值循环”。而原来的传统企业以及消费互联网企业都没有实现价值循环。价值循环的第一步，是先给用户创造出让他愿意多付钱的增值。
65. 有了增值之后，企业还要让所有的生态方都结合起来创造第二次、第三次增值。这就是国外经济学家所说的，企业的核心竞争力在于它的终身用户。
66. 我们是靠互联网接近用户，怎么让用户驱动企业确实是最重要的问题。现在，我们把员工通通推到市场上去，靠“资本的社会化”实现发展。
67. 其实链群合约解决了自主性和一致性的统一问题。变成小微后，自主性很大;一致性就是靠用户增值。这是一个非常大的突破。
68. 如果组织改变后，企业没有给用户创造价值，那就说明组织改变的方向不对。
69. 创造用户需求是全球一体的。
70. 就像美国心理学家说的镜像自我，每个人不是自己认为的自己，在别人的反应下的你自己才是你的形象。因此，企业不是由你自己定义的，而是由用户反应定义的。
71. 但是现在用户要的不是零缺陷产品，而要的是零距离，所以我们应该和用户融合到一起。
72. 我希望10年以后，甚至再过10年以后，海尔永远像是一家初创企业，也就是说要打破美国的企业史学家钱德勒的魔咒。
73. 所有的企业所谓的成功，只不过是踏准了时代的节拍，但是你不可能永远踏准时代的节拍。如果你变成一个个创业的平台，总有一部分创业的企业一定会踏准时代的节拍。所以我觉得CEO的定位必须改变，否则企业会很难跟上这个时代的发展。
74. 不管知识是显性的还是隐性的，对它的开发不应该局限于企业原有的边界，而应该根据用户的需求进行开发——谁能够创造价值，谁能够创造知识，谁就进入平台来。
75. 从某种意义上说，用户才是领导者。
76. 我们试图用“人单”之间的正反馈循环，解决全世界大企业的嫡值不断增加的问题。
77. 让所有员工都听命于市场，而不是听命于传统的领导。这两个问题解决了，才可能构建互联网时代的管理框架和管理模式。
78. 现代经济的基础不是很高的GDP，而是创新体制的有效运转。
79. 所有的链群必须创造过去没有的价值，创造用户没有得到的需求，如果不这样的话，它本身就没有价值。
80. 我们的信念就是：没有对手，只有用户，我们从来不去盯着谁是我们的对手，而盯着用户的需求是什么，根据用户的需求不断改造我们的模式。
81. 那么也就是说到2025年，现在这种科层制的企业就不会存在了，那么应该是什么样的企业存在呢?每个人都是创业者的企业才能够存在。
82. 提出零库存下的即需即供的创新，不是为了零库存，而是为了让全流程、所有人都关心用户的需求。
83. 我们创新的目的是让全流程的团队都去获取用户资源，我们认识到用户资源才是企业最根本的竞争力。
84. 如何让全体员工都了解用户、发现用户的需求、解决用户不满的这个问题，不只海尔有，所有企业都有。我认为，第一位的还不是发现用户的能力，最重要的是怎样让员工愿意去发现。
85. 得先有创造力，才会有效率。
86. 我们始终解决不了一个问题：你的决策是正确的，但一步步贯彻下去后，到下面完全变样了。更不要说有时候，我们的决策还做不对。我当时就想，能不能找出一个办法，让员工自觉，不要和公司博弈，不要“上有政策，下有对策”，而是让员工和市场博弈。
87. 不唯尊是从，而唯用户是从，不是完全听领导的，而是要听用户的。
88. 过去，企业有很多制度来评价你这个人怎么样;现在，我们直接让用户评价你。
89. 你和用户博弈的本质是什么?就是和你自己的能力博弈——如果你能力不行，就没有用户价值。最后你只能提高自己的能力。
90. 互联网不是一种技术，也不是一种平台，而是一种新的社会架构。这种新的社会架构需要每一家企业、每一个政府组织去适应它。
91. 现在企业到了第三个阶段，变成员工有自主权，这个权力本来就是员工的，所以应该说是员工重新拿回属于他的权力。
92. 让大公司改变就像让小狗直立走路一样困难。
93. 公司不是以产品来定义的，而是以用户来定义的。
94. 企业不应该依靠一个英雄CEO、传奇CEO，应该依靠企业的每一个人，否则企业不管怎样做，都不可能长存。
95. 如果CEO不能自我否定，还停留在原地，就不可能实现改变，也不可能前进。
96. 我认为从某种意义上说，谁能够创造一种用户的心理需求，这种需求可能就是最优先的，而不是我们事先决定什么是优先的。
97. 企业的文艺复兴应该是将对CEO的崇拜转化为每个人对自我价值的崇拜。
98. 企业在创业时充满活力，但变大了后，就不可避免有大企业病。
99. 不管是什么产品，你做出来之后，可能不用一个星期，别人就模仿出来了，而且做得更好，价格更低，你怎么去竞争?所以我们要让用户参与生产过程，让用户永远“在线”。
100. 它当时对我们的启示就是，用户必须参与产品设计，企业必须跟用户互动。
101. 我觉得传统经济应该是胶，互联网经济应该是水，水加到胶里，变成胶水，胶水可以和用户连接起来。
102. 我认为在体验环境中让用户自己交互，是最关键的。用户自己交互出来的东西最真实，也可能是需求度最高的。这是定制化,而不是多样化。
103. 我们对研发人员的要求是必须创出一个市场、创出用户想不到的需求，即破坏性创新。有了这样的创新再延续创新，也就是满足需求的创新。如果用户说什么才改什么，那么企业永远引领不了市场。
104. 如果说有什么挑战的话，我们最大的挑战就是怎么样把原来一个生产家电的公司，变成一个生产用户最佳体验的公司。
105. 我觉得质量是由用户定义的，这是最关键的。我们要始终坚持这个原则，质量永远不过时。
106. 物联网最重要的是“用户传感器”。如果我们没有“用户传感器”，不知道用户是谁，就算产品有传感器又有什么用呢?
107. 我们虽然兼并了通用家电，但我们并不是领导，也不是上级，我们只不过是他们的股东。我们所有人的领导和上级只有一个，那就是用户。在如今的物联网时代，我们必须与用户不断地进行交互，因为用户需要的是体验，而不是单纯的产品。
108. 人单合一模式反映的层次其实很简单，就是两个“合一”。第一个是员工和用户的“合一”，第二个是员工创造价值和分享价值的“合一”。
109. 企业并不是为了打倒竞争对手而存在的，它是为了满足用户的需求而存在的，但是企业永远不知道用户到底有哪些需求，所以就要不断去和用户交互。
110. 互联网带来的是企业和用户之间的零距离，企业必须去中心化、去中介化，企业管理必须是非线性的。
让企业像热带雨林一样生生不息
111. 互联网时代的企业，应该是松耦合结构。松耦合结构像一个生态圈，里面有很多创业团队，有的创业团队可能有问题，但大多数创业团队会生生不息。
112. 大企业，比如像我们，现在面临的主要挑战就是：开放、开放、再开放!要一直开放到感觉不到“我”的存在。
113. 我们不能这样，应该把山峰推倒，推倒之后建一个生态圈，像一片原始森林一样。我们要边破边立，这边不断建立生态圈，那边逐渐推倒“山峰”。
114. 我们对小微的要求，一定是各方利益最大化，这是对企业非常大的一个挑战。
115. 大不是美，小也不是美，能成长为若干小微生态圈的企业才是美。
116. 在“市场链”概念中，每个人都要接受别人的服务，同时服务下一道工序，下一道工序就是他的“市场”，这些“市场”串起来就是一个系统。
117. 企业一旦站到优势的浪头，保持优势的唯一办法就是不断创新。这也是海尔能够持续发展的原因。
118. 我们的理念是“市场上最大的难题就是你最大的机会”。
119. 大企业越是想要秩序，秩序可能越不存在。
120. 我始终不怎么认同所谓“放权”，即我准备放给你多少权力，这是不行的。其实应该是“让渡”权力，这个权力本身就是员工的，你应该还给人家。
121. 企业所有的一切源于人，企业的本质是人，而不是资产。如果你不这样看的话，那么从企业转成生态就很困难，我们要以人为中心，而不是以机器为中心。
122. 我理解的企业家精神不是企业家本身的精神，也不是企业家本身的创造精神，而是指你有多大的平台，能让所有人成为企业家，才是真正的企业家精神。
123. 我们这个形式就像西餐的沙拉一样，各国的文化相当于各种新鲜蔬菜，各国都可以保留自己的文化，但又处于一个统一的平台。
124. 就我们过去的兼并来说，如果每个人的价值都能体现出来，每个人都有一定的自主权，他们的积极性就会慢慢提高。
125. 我现在所做的这一切，都是希望探索出一种能够让企业可持续发展的机制。
126. 在困难的时候追求成功，保持自信是一种美德，在成功之后自信就是一种狂妄。
127. 人单合一本质上就是希望使员工从原来觉得工作很枯燥或者非常痛苦，变成觉得工作非常愉快，可以体现自身价值、个人尊严。
128. 如果这家企业的制度和管理模式不对，其实就不存在科技创新。如果制度和管理模式对了，企业会产生很多科技创新，也会创造非常好的环境。
129. 目标应该由市场引领，以时间维度制订预算有什么意义?根本无意义。
130. 原来的目标问题出在制定的是一个死的目标，但人是活的。公司让这些活的有创造力的人制定并执行死的目标，最后整个公司就变得死气沉沉。
131. 我觉得预测未来，不如创造未来。很多人冥思苦想预测未来，预判将来会发生什么变化，制订很多方案。与其那样，我们不如让创业团队自己面对未来、创造未来，这样就有办法应对所有不确定性了。
132. 我觉得，创客不是培养出来的，可能创客真的培养不出来。如果说我们对培养创客有流程的话，那就是我们给他们创造了一块非常好的土壤，创造了一个非常好的空间，让他们自己生长出来。
133. 我们跟它们最大的不同是，在大企业里面打造硅谷式创业环境，让大企业也有创业土壤、空间。
134. 我们当时想，要是我们的工人像德国工人那样做就好了。但现在，这个坏习惯成了我们的优势了，如果你愿意自己干，我们就给你一个空间，你自己千去吧!到底什么是好，什么是坏?祸福相倚，这很难说。
135. 物联网这一概念出现后，企业间的竞争不是名牌和名牌的竞争，而是平台和平台的竞争、生态圈和生态圈的竞争。一个名牌没有转变成一个平台，没有变成一个生态圈，就不会有竞争力。
136. 直接面向用户是一个目标但不是最终目的，转型的最终目的是打造符合物联网时代需求的组织。
137. 我认为没有完美的产品，只有永远向完美迭代的场景。
138. 用户要的不是产品，是体验。因此，我们要把这些产品组合到一起，根据用户的体验产生一个新的场景，我们把它称为“产品会被场景替代，行业将被生态‘复’盖”。
139. 产品质量管理最关键的一点，不是某一个人的质量意识，而是全员的质量意识。
140. 我认为在管理上，很多时候需要先解决观念问题。
141. 我们不想把企业做成一个“有围墙的花园”，虽漂亮却远离用户，而是要把它做成热带雨林，让企业自己就能繁衍出新的组织。
142. 真正的管理不是放权，而是权力的回归。
143. 我们不断地在否定自己，从来不会回头欣赏自己的脚印，因为即便做得再好，那也只是过去。
144. 企业家精神就是创造一种让每个人都可以成为企业家的机制和氛围。
145. 要把增值分享放在第一位。
146. 当生态共同进化到最后，某一个人的价值最大化就代表着生态中的所有人的价值最大化。
147. 生态无所不在，企业应该被颠覆和改造成生态。
148. 我认为打造生态系统的一个目的就是把各种技术融合在一起，通过人工智能给用户创造一个过去用产品实现不了的体验。
149. 没有组织，只有关系。
150. 在生态系统中，永远不存在互相竞争，只存在谁能不断发展、谁能发展得更大的问题。
151. 我认为，人单合一就是一个指向月亮的手指，月亮就是人的价值最大化
152. 很多管理学的书都是在告诉管理者如何让企业成功，但我们更多地是研究很多企业的失败，比方说“为什么很多大企业会在顷刻之间倒下”。
