青岛企业考察
白岩松：过去三十多年的改革开放，中国的品牌，不仅在中国打响还走向世界的，海尔一定是被首先提到的几个之一，甚至是很多人第一个提到的。但是，在这次世界互联网大会开幕式上，大家看到海尔张瑞敏坐在非常重要的位置上。他面对互联网在思考一些什么？尤其是他讲到一句话，“面对未来，海尔要像拆掉老房建新房一样去迎接挑战”，这话说得是不是有一些极端了呢？今天，我们就请到了张瑞敏。非常欢迎张总。
这句话的确让很多人听了之后会觉得（有疑问）：海尔现在的日子很好，“海尔”是非常棒的品牌，为什么还要在面向互联网经济时用类似“拆掉老房建新房”这样的词语呢？
张瑞敏：这几十年，我们殚精竭虑建的房子为什么要拆？我们自己也非常心痛。不是我们要拆，而是互联网让我们必须要拆掉。简单来说，原来房子建得非常非常大，“宅院深深”“侯门深似海”，人家要进来非常不方便，对市场的反应非常非常不灵通。
我自己“发明”了一个“硅谷悖论”：硅谷的创业公司在车库创业阶段非常非常成功（创新），但是当它们成了大企业之后，却不创新了，甚至有的企业采取防御性投资，把创新企业收过来，不让它威胁我，失去了当年非常好的创业精神。创业精神，按照熊彼特说的，就是“创造性破坏”。现在是能不能破坏你自己？（要做到这一点）说到家，就一条，永远都要自以为非，永远都要不断地挑战自我、战胜自我。
今天这么大的“房子”，和市场没有零距离、没有亲近感，所以一定要拆掉。
白岩松：你要拆的是什么？当然不是海尔品牌已经形成的信誉度。你究竟要拆什么？
张瑞敏：要拆的就是组织架构。简单来说，就是“去两化”：第一，去中心化；第二，去中介化。
德国人马克斯·韦伯是“组织理论之父”，提出了科层制理论。（在实际应用中）所有组织都像金字塔一样，一级一级的，下级听上级，上一级是下一级的中心，但在互联网时代，每个人都是中心，谁不是中心呢？每个人在网络里都有发言权，就像《连线》杂志所说的，新媒体是什么？“所有人对所有人的传播。”既然每个人都是中心，为什么不让他们发挥自己的作用呢？所以，没有领导。现在，我们把领导去掉了，“每个人都是领导”。具体是什么领导呢？在市场上创造价值的领导。谁是真正的领导？就是用户。
白岩松：你对员工要求就太高了。因为你用的一句话是说，希望海尔里诞生很多很多的企业家。是出去另成为企业家，还是在海尔内成为企业家？
张瑞敏：你提的这个问题非常非常好。这个月，被称为“人力资源之父”的戴维·尤里奇到海尔来和我交流。他说，这样做了之后，应该怎么样把员工都培养成创业者，但这很难，有些人天生就不是创业者，怎么培养他？我说，这个话能不能改一下，把它倒过来——我不是要把员工都培养成创业者，而是在互联网时代，要从网络上找到符合我们要求的创业型员工。也就是说，我们是个开放体系，为什么一定要局限于我看得见的呢？为什么不在全球范围来找？加拿大人唐·泰普斯科特写的《维基经济学》里面有一句话非常经典，“世界就是我的研发部”。我把它改了一下，“世界就是我的人力资源部”。
白岩松：这里出现了一个问题，老员工是有情感的，整个海尔有六万人。难道拆掉这房子就意味着有很多人走吗？
张瑞敏：这是另外一个问题。这是一个情感问题，我也是很难过的。很多人在这儿，尽心尽力、非常任劳任怨地干了很多年，做了很多工作，但他只适合做一个执行者，真的不适合做一个创业者。这真是一个两难的问题，从感情来说，不能让他离开企业，但从企业发展的需要来讲，这真的是没办法。这两年，我们差不多有一万多管理人员，要么选择创业，要么离开。
白岩松：是否有很多人不支持您的办法，甚至国外同行认为有一点激进？
张瑞敏：从两方面来说，内部员工有很多人不支持。为什么？一个观念上的问题。海尔原来的文化，可以说比较制胜的文化，是执行力文化，现在要改成创业文化。企业文化有的时候真是一把双刃剑。另外还有一些既得利益。
上个月，在维也纳举办了德鲁克全球论坛，我是唯一受邀演讲的中国企业家，其余全都是外国企业家。我讲完之后，反响非常非常强烈，大家都认为传统企业转型真的应该这样做，但要像张瑞敏这样做，太激进、太冒险。把企业拆掉之后，万一出事儿怎么办呢？但是，我听了之后很高兴。
白岩松：很高兴？
张瑞敏：对。为什么呢？因为中国企业从来没有自己的管理模式和管理理论，全是以西方为师。过去，我到国外去是请教他们，“我们有这个问题，你看怎么办？”商学院会告诉我们答案，那些大企业会告诉我们他们的做法。然而，现在在某种意义上，我们是和他们一起探讨。
白岩松：不仅仅说是张总您的一个理念，在实施过程当中效果怎么样？
张瑞敏：简单来说，实施，现在还处在一个试错的阶段，等于是“两极分化”：一部分拆掉之后变成创业团队，有的做得很好，但还有一些创业团队做得不好。我觉得也很正常。为什么？我们原来就是管控组织，是非常有序的管控组织。现在要变成什么？变成一个生态圈。或者打个比方，我们原来是做一个非常漂亮、有序的、带墙的花园，今天要做成带有一点野味的、自我生长的生态系统。
白岩松：从同行角度来说，您的身份也在转变，从一个管理者、一个指令下达者突然变成内部风险投资者。
张瑞敏：你说得太对了。我没有权了，开始把“三权”放给每一位员工。决策权、用人权、分配权，一个企业的头其实就这三项权力，“三权”放了就没有权了。我和他们的关系，不再是他们的领导，不再是一言九鼎，只是他们的股东，我是站在股东的位置上要求他们创造更佳、更大的用户价值。
白岩松：海尔由过去的大团队变成一百个创业小团队。这也意味着，您也要接受可能有八十个会“死亡”。
张瑞敏：在市场环境中，自生自长的创业团队，一百个中大概不止八十个会死亡。我们这里，要是这么高的（失败）比率，那就太可怕了。我们希望，创业成活率还是要更高一些。举一个很简单的例子，有几个员工发现有些孕妇抱怨坐沙发上看电视很不方便，提出能不能躺着看天花板。他们看好这个市场，在全球市场一征集，最后技术来自美国硅谷，关键零部件来自美国德州仪器，制造在武汉光谷，整合起来就行了。资金是风投进来，他们再跟投。这样成活率相对高一些。什么意思？他们不是无中生有，而是在网络上直击用户痛点，“世界上最大的难题，就是最大机遇”。
白岩松：现在，全中国的消费者可能也关心一个问题，为了面向未来，如果花这么大力气“拆掉老房子”，那么让我们一直产生极大信赖感的“海尔”服务会不会消失？因为不同团队，可能想法不一样。
张瑞敏：“服务”的概念要改一改。过去，海尔让大家感到不错的、口碑不错的是“售后服务”，现在的“服务”叫做“全流程（最佳）体验”。全流程是什么？从设计开始到制造到最后的销售，用户一定要参与进来。举个例子，原来做烤箱很简单，卖出去就行了，现在不行，（要经营生态圈）。用户在网上的热情非常高，讨论的是用烤箱烤出什么样的食品。这就倒逼产品开发不断迭代。产品不但要开放，以适应用户，同时还把供应食材的，比如卖面粉的、鸡蛋的吸引进来。这就是生态圈。
白岩松：理论上，将来烤箱甚至可能不要钱？
张瑞敏：对，如果有很多食材商进来，那么他们需要给我付钱。
现在的服务，不仅仅售后服务。售后服务，在某种意义上是，是弥补性的，产品不好了给我打电话，现在不是这个概念，是体验性的，是满足你新的需求。
白岩松：您现在说得非常多的一个词是“用户”。过去，我经常听您说“销量”，要成为销量第一，甚至世界第一。
张瑞敏：顾客和用户是两个不同的概念。传统企业要的是顾客，现在需要用户。顾客意味着什么？交易终结。国外一位管理学家说了一句话很好，“顾客都是匿名的，用户都是有名的”。以前，企业知道顾客是谁？你给我钱，我给你货，两清了，谁都不关心。而用户是永远参与交互，从设计一直到最后生产、下一代迭代。用户有兴趣那就不得了，用户资源是互联网时代最值钱的资源。这就颠覆了传统经济学的一个定律——边际效益递减，每个产品边际收益一定越来越少，所以要不断扩大销量。但在互联网时代，在成本端，边际成本可能会接近零；在收益端——不是产品的收益，可能是用户资源的收益，那就不一样了。企业现在面对的，不仅仅只对着产品，应该视产品为一个载体，应该对着用户。
白岩松：我们这一次采访，最大的新闻出在您这儿，出在一个传统企业，出在海尔这样一个品牌。您觉得，这是不是一个大新闻？
张瑞敏：现在还不能这么说。我现在已经“自杀”了，但还没有真正涅槃重生。
白岩松：这次转型需要多长时间？
张瑞敏：也是生死时速，不可能无限期这样做下去。像刚才我说的，把大楼拆掉，不是盖新的、更豪华的大楼，而是盖很多很多的小房子；而且，这些小房子是他们自己盖的，不是我盖的，我只是给他们一个空间。我希望有更多小房子在明年盖起来。
白岩松：风险有多大？
张瑞敏：风险真的很大，不确定性太大。
白岩松：您66岁了，比很多年轻人好像更有锐气和勇气。
张瑞敏：我走访了世界上很多商学院，包括哈佛商学院，没有找到一个我可以去仿效的样板。哈佛商学院把我们的探索写成教学案例《海尔：与用户零距离》。这个案例是今年最受哈佛师生欢迎的案例之一。为什么？向互联网转型是一个方向，但全世界的大企业还没有进行这样转型的。
白岩松：我们的规定动作。如果提到“互联网思维”，您会想到的关键词是什么？提到“互联网+”，您希望+什么？
张瑞敏：零距离。互联网带来的最大影响，就是像德鲁克所讲的，“互联网消除了距离。”今天上午，“互联网之父”卡恩（Robert Elliot Kahn）讲“互联网是什么”，就是各种不同信息体系的沟通。所以，互联互通、无缝连接其实都是零距离。对企业来讲，零距离是什么？就是去中介化，和用户之间要直接接触。这对所有企业是非常大的挑战。
“互联网+”，我想到传统产业转型。写《第三次工业革命》的杰米里·里夫金，前两个月到海尔来，他说互联网+是加三样东西，交通、能源、通讯，我说是。互联网+能源，就是变成分布式能源。而且，他曾经批评过奥巴马不应该搞集中式能源。如果传统产业不存在，这三样（交通、能源、通讯）+互联网，给谁提供（服务）呢？没有对象。中国现在是世界工厂，最重要或者最基础的，就是传统产业的互联网+，因为我们现在的体量太大了。
白岩松：最后两个问题。第一个问题，即使进入互联网时代，依然有某些让人担心的地方，比如“双十一”更加具有吸引力的是低价。您觉得这种模式会走得很远吗？
张瑞敏：我觉得很难持续发展。在某种意义上，它可能已经到了一个巅峰状态。对大部分消费者来说，低价对他们当然最有吸引力，但并不意味着所有的消费者把低价作为第一需求。这种模式本质上是价格交互，带来的问题是，平台上各方并不能都得利，包括供应方有的时候也是为了冲更高的量，所以打出更低价格，但其实它也得不到什么利益，有的甚至前些天不卖，到这一天再卖。
白岩松：只要不是共同得利的……
张瑞敏：都不能持久。现在国际上在探讨，互联网会有第四种平台，第四种平台是什么？用户一定要参与进来，要让用户体验得到满足。
白岩松：最后一个问题，好多人会觉得，张总是中国改革的传奇，完全可以在荣誉、鲜花还有各种各样的掌声之中，挺好的。为什么还要做充满如此大风险的决策？从个人角度来说，值吗？
张瑞敏：上个月，我在维也纳见到了被称为“管理哲学之父”的查尔斯·汉迪。我对他说，你的书对我影响最大的一本叫《第二曲线》。人生也好，事业也好，所有的是一个抛物线，到了顶峰的时候，志得意满的时候，很可能就是走下坡路的时候。这个时候，能不能想到第二曲线，突破固化思维开启另外一个方向？我们从创业开始，基本七年画一条曲线，目前是我们第五条“第二曲线”。也就是说，人生最大的乐趣，还是要挑战自我。这个过程很重要。
白岩松：在拆房子这个过程中，您打算当一个建筑师、设计师，还是看别人盖房子的旁观者，同时给他们一定支持？
张瑞敏：首先，我是拆房子和建房子的设计师。
白岩松：接下来可能是乐见很多创业者在里面成长的旁观者？
张瑞敏：我希望都成功，但这是不可能的。我会面对那些失败者。
白岩松：您刚才用一个词，“自杀”。非常希望是一个更年轻的新生。
谢谢张总。
白岩松：过去三十多年的改革开放，中国的品牌
