12月19日,中国人民大学逸夫会议中心,2016中国人力资源管理新年报告会暨中国人才高峰论坛“颠覆与创新——互联时代的HR突破之道”隆重举行。本文根据海尔副总裁王筱楠《海尔的人力资源变革之路》主题演讲整理。
各位专家、教授,大家下午好!非常感谢有这样的一个机会在这里给大家分享“人单合一双赢”模式下海尔人力资源的探索。
刚才颁发了劳人院奖项,海尔获得了年度最有影响力的奖项,说实在话压力还是很大的。不过劳人院重量级的孙教授的颁奖,还是给我传递了信心,希望我的分享能够给大家一些启发。
我从三个部分给大家分享海尔人力资源的探索。第一部分是海尔“人单合一双赢”模式在过去10年的探索和在网络化时代的探索。第二部分是在战略转型的过程中,海尔人力资源体系是怎么变革的。第三部分是海尔现在的组织、机制上面一些创新的探索。
目前海尔正在探索的是“人单合一双赢”模式2.0版本。海尔在2005年提出“人单合一双赢”模式。1.0版本这个“人”是我们的内部员工,2.0版本这个“人”既是我们海尔内部的员工,也可以是组织以外的员工,称作“在线”员工。“单”指的是用户,也引申为用户的需求和最终价值。“双赢”就是把员工和用户的价值结合在一起,员工在为用户创造价值的同时实现自身的价值,达到双赢。这是“人单合一双赢”1.0模式。进入网络化时代以后,1.0的模式内涵得到进一步丰富和延伸。因为互联网拉近了用户和企业之间的距离,变成了零距离,同时组织的边界也已经打开。在互联网时代,海尔以用户体验为导向,打破企业边界,用户参与我们全流程的体验,同时各种资源方也进入价值创造的过程,共同打造一个“共创共赢”的创客平台,利益攸关方在平台上共创共赢,分享价值成果。这是我们“人单合一双赢”2.0模式的特点。
怎么样去做?我们现在探索是从三个方面来切入,企业平台化、用户个性化、员工创客化,我们也叫“三化”。企业的平台化:最早在80年代,我们是做包括冰箱在内部分白色家电产品。海尔目前的产品,除了冰箱以外还有空调、洗衣机、热水器、电脑、彩电、手机,以及一些小家电等。现在我们旗下的平台有五大品牌:高端品牌卡萨帝;并购的新西兰高端厨电品牌斐雪派克;并购三洋白电后推出AQUA这个品牌;同时还有统帅品牌、以及海尔品牌。海尔以前是一个制造产品的企业,在互联网时代,我们正在把传统层级组织变成一个平台,即企业的平台化。用户个性化:互联网时代,在物质极大丰富的情况下,每个人都会追求个性化的需求;员工创客化:我们员工可以自发组织成为创业者。
企业的平台化:原来我们是一个串联的组织,从研发、供货、制造、销售、服务、物流,所有的节点都是一步步串联的。现在这个组织完全让各个节点并联起来,从用户需求出发,所有的资源全部都是一个并联和用户交互的一个过程,用户全流程参与到这里面来了,这样封闭的组织就变成一个开放的生态圈。我们企业它是一个平台,它也成为互联网的一个节点。
比如,海尔的免清洗洗衣机,大家在用洗衣机洗衣服的时候,可能不知道洗衣机内筒的外侧面非常脏,如果不做清洁,会造成衣物的二次污染。这是一个洗衣难题,怎么去解决?我们把这个问题放在交互平台上与用户交互,这时候用户参与进来,用户说我有这个难题,在海尔举办的“免清洗”解决方案大赛中,一个网名叫“小孔成像”的网友,他是一个在校大学生,也是海尔的用户,他提出了一个解决方案,将一个清洁球放进洗衣机自动清洗内筒,他的这个解决方案获得了十万网友的投票。这个清洁球怎么做成,吸引了一流的资源并联进来,包括宝洁、巴氏等公司,最终形成了海尔免清洗洗衣机。用户在这个过程中还做什么呢?在这个内桶清洗方案生成的过程当中,在社区里面跟用户交互,用户也在整个过程当中体验。最终做成的这一款免清洗洗衣机原来目标计划20万,到现在销量已经突破了65万。这样并联组织形成的小微在我们这个平台上做很多。那海尔怎么样来驱动它,海尔有投资驱动平台、用户付薪平台来驱动这个组织并联、生态圈开放和社会资源的开放、资本的开放。
用户个性化:对于大型制造企业来说,以前是靠大规模生产产生效益。所有的都是大规模制造,标准化、统一化、流程化。过去洗衣机可能形状都是一样的,通过这个流水线作业生产出来统一化的产品。现在互联网时代,这是一个高感时代,人们都有个性化的需求,大规模的制造怎么样满足人们个性化的需求?海尔通过大规模制造到大规模定制的转变来实现。未来海尔互联工厂可以实现用户在手机端下单定制自己的产品,不仅只是外观面版,还可以定制里面所有的模块,比如说冰箱干湿分离的板块,冰箱不仅是储存蔬菜、鲜肉,也可以储存干果等等。这些都可以通过定制模块来实现。从研发阶段到制造阶段,用户定制的冰箱什么时候成形,什么时候能把各个模块装进去,都是一个可视化的过程,从而满足用户全流程的参与体验,这是用户的个性化。
员工创客化:海尔原来与其他的传统企业一样,员工只是一个执行者,上面有领导,上传下达执行任务。海尔以前的文化是强有力的执行文化,员工都是执行者。从2011年的开始,通过向倒三角和平台型组织的转变,给员工让渡他三权,决策权、分配权和自主用人权,让员工从执行者变成了创业者合伙人。
比如,海尔笔记本电脑产业曾经发展缓慢,员工也遇到很大的挑战。后来,有三个年轻人自主创业,他们通过和用户交互,把传统的制造笔记本硬件与游戏产品联系在一起,打造了雷神品牌。创业之前,他们连工资都困难。怎么办?海尔启动对赌机制,也就是如果创业团队能够拿到一定的利润,海尔就可以和它进行利润分享。这样激发他们去试,去和笔记本的用户交互,和游戏笔记本粉丝交互,雷神创业团队把笔记本变成游戏笔记本,现在他们不仅做游戏本,还做游戏软件,做电竞,现在是往游戏的产业发展。并且他们独立成为一个公司,每个人成为公司的合伙人,2014年雷神销售额达到2.5个亿。原来连生活费都挣不来的员工,通过自主创业,变成一个创业者,回报翻了很多倍,并且成为公司的合伙人。
海尔正在探索转型,人力资源怎么来围绕战略上的转型进行变革呢?互联网时代这个转型也给我们带来很多挑战。对人力资源来说,就是怎么激发员工持续性的活力?怎么把员工价值和用户的价值结合在一块?还有互联网时代分布式的管理,怎么样做到统一的生态,对组织的要求是什么?
在海尔发展的30多年,人力资源一直在围绕着海尔不同阶段的转型,创新组织架构和管理机制,通过新模式推动企业转型。第一个时期是我们的名牌化战略时期,这是一个锤子的故事,张首席一把锤子砸掉了76台不合格的冰箱,也打造了海尔的质量体系和用户心中的品牌。第二个是多元化的阶段,原来从单一的形象到覆盖全部白色的家电。第三个阶段是国际化战略阶段,在这个阶段通过走出去,走进去,走上去,实现到海外发展的目标。第四个阶段是全球化品牌战略,这是一个实现海外经营本土化的战略,海尔的海外组织也变成了自主经营体和“三位”一体。2012年海尔进入网络化战略阶段。
在不同的阶段,海尔的人力由人事管理到人力资源的专业职能管理,后来到了战略人力资源管理,现在发展到人力资本价值管理阶段。海尔的人力资源的体系本身,组织形式也是从自主班组,到事业部,然后到了自主经营体,今天我们是创客小微,我们的人力的模型也是在“三支柱”的基础上演变到“S-H-A-R-P”(灵敏)模型。
人力资源管理机制在每个阶段也是不一样的,这个机制始终是围绕了人的激活,个人价值的实现。在海尔,人力资源管理是落实“人是目的,不是工具”的哲学思想,要尊重人的价值创造,不断激活人的创造价值的活力,以及实现人与组织的共创共赢。
海尔的“S-H-A-R-P”(灵敏)模型:围绕“人单合一双赢”模式,海尔形成了人才吸引的平台、创客孵化的平台、资源创新平台、业务支持平台、共享平台,将创客、用户需求和实现用户价值的资源,凝聚到这个平台上,驱动创客按照单的价值来创造自己的酬。海尔人力资源的模型,每个板块都有自己的流程和体系,这些流程体系都是靠信息化的手段来支持的,我们有十大流程体系,信息化的平台支持开放、创新和应用,集成在一起。这个模型起到什么样的作用?
海尔创吧:比如,我们过去的人才招聘,我们建有一个“人才池”,就像一个漏斗,人力通过选聘将符合的人弄出来,然后再充实到小微里面去,是一个封闭的过程,流程长,效率低。现在我们打造是创客吸引的平台,我们叫“海尔创吧”。创吧是一个平台,这个平台上看不到人力,人力所有的产品是在这个创吧平台功能上有支持的,这是一个开放的平台,所有内部的创客、外部的创客,都可以在这个平台上和小微和资源方直接对接来抢我们的用户资源,来创造价值。打造一个开放公平的、可以资源对接的、动态优化的平台,这样更加高效,更加便捷,来支持海尔人力资源的管理体系。
按单聚散,按单竞岗的人力资源管理,颠覆了传统定编、定岗、定责、定薪、定员、定额的六定,变成一个完全是按照单来去聚散人才,动态优化,为用户创造价值的这个平台。
按单的价值评估:在工具方面,我们也把传统的岗位族群的管理体系,颠覆为用户价值和企业价值为主导的价值评估体系,形成我们按单预酬、用户付薪的人单酬制度。
三表体系:在海尔有三表体系来支持,第一个表是战略损益表,要说清我们的战略和我们的单是什么,你有了一个明确的单,明确的目标,承接这个团队是什么,你的组织是什么;有了组织,还有你的路径是什么,你做到的保证机制是什么。把这个单说清楚了,第二个是二维点阵表,从市场的价值和用户价值怎么做一个搭建的桥梁,在二维点阵这个表能够把这个单转化成为可衡量的一个标准。最终这个二维点阵变成我们人单合一双赢契约表,这三个表来支持整个小微的运行和小微绩效管理的体系。价值也在这个二维点阵上面能够体现,能够衡量。
创客加速:“人”这一块,海尔从传统的单一的制造产品转换成为制造创客,把传统的员工的能力培养进一步转换成为创客的加速器。把开放的模块资源、研发资源、生产资源、高校、政府和其他企业的资源全部聚在一个平台上,成为加速创客的制造生态圈。比如海尔大学创客学院通过创客公开课、训练营、私董会等各种创客活动来加速创客发展,海尔还与北大、清华、山大等高校工程成立了创客联盟,为在校大学生提供创业的机会,加速创客的发展。
在海尔的平台上面,现在组织只有平台和小微这两种组织。平台是一个开放的平台,快速的聚集资源;小微是这个平台上创新的基本单元,他是满足用户的主体,创客在小微里面创业。在海尔只有平台主、小微主、创客这三类人。平台主的职责是要搭建平台,要把握住战略方向,同时要为小微提供“阳光”、“水”、“土壤”和“空气”,同时还要提供“杀虫剂”;小微主是负责运营整个创业单位,满足用户的需求。现在在海尔的平台上聚集了各方面的资源,有投资者、一流的研发资源、专家学者、模块供应商等。到目前(今年4月份),在这个生态上我们已经聚集了高等院校125个,开放式创新的资源23万家,在线的自由的设计师有3383名,模块化供应商7820家,这是一个大的共创共赢的平台。
在海尔共创共赢生态圈里面,有三种小微模式:创业小微,生态小微,转型小微。这么多小微怎么能够有动力?以前我们说“火车跑的快,全靠车头带”,现在就是要做动车,没有这个车头带了,每一节车厢都有动力,才能跑的更快。高铁动车里面都有发动机,那我们的发动机是什么,就是机制。
创业小微:对赌股权的机制,通过对赌机制的驱动,我们想让每个员工都成为自己的CEO,这是一个跟投的机制,也是资本开放、人员开放的机制。
比如,与海尔主业强相关的创业小微,海尔会占着大股。海尔可以成为股东,可以引入风投,员工也跟投,这样造就了创客的创业。刚才提到的雷神,他们是85后的草根创业,从开始对赌拿到利润分享,到后来现在的跟投,到引进风投,他们已经走过了A轮,预计第二轮这个月就会签进来。
跟海尔弱相关的创业小微,我们企业会占小股,同样是有员工能够跟投。比如说我们的Iseemini的产生,几名员工在优质妈咪汇交互平台上发现由准妈妈提出来的一个需求:准妈妈到怀孕后期坐着很难受,能不能躺着看电视?有了这个需求以后,他们为了解决用户的痛点,整合了全球资源,研发资源利用的是美国硅谷的公司,主要的核心零部件来自美国德州仪器,产品的生产组装在武汉光谷,生产出来可以投影的电视,为孕妇提供了很好的解决方案。这个小微也在不断的迭代,他们也成为独立的创业公司。
还有一种创业小微,就是脱离母体孵化的小微,这些都是自主自给,达标以后,企业承诺回购。比如,海尔家居孵化出去的有住网,2014年7月脱离海尔母体,员工自己出钱成立了这个公司,集团给他们提供了所有的平台和体系,所有的人力资源和生产资源都无偿使用,他们自己推出的百变加的这个产品,他们在去年的6月获得A轮的融资,现在估值是5个亿,他们上个月被评为十佳互联网电商的装修公司。
转型小微:我们有大量的小微现在是转型小微,这类小微的机制如何?第一步转型小微从串联的组织变成一个并联的组织,最重要的原则是要统一目标,统一信念。统一目标是统一为用户创造这个价值,统一信念是为了用户创造价值,才会有薪酬,我们叫用户付薪。按照我们的二维点阵来驱动,在市场上的竞争力是什么样的,按照不同的竞争力对赌整体的薪酬。如果超过行平1.2倍,说明你有超值分享,你可以用你的超值来置换上市公司股权,这是我们对转型小微的对赌机制。
生态小微:是指的非传统海尔内部,而是开放生态中的小微。比如我们有一个车小微,这是轻资产模式,企业不投资,企业提供一个平台,上面有用户资源,有订单,有结算,有信息化的系统,你可以带车来抢入,这个车主就是一个小微主,在车小微的平台上自主创业,这是车小微模式。比如,天津区域的一个车小微,自己在这个上平台上,从一辆车成为五辆车,自己成为创业者,成立公司。目前在我们这个平台有9万辆车,一个车小微两个人,车小微平台可以解决18万人的就业。
大学生创业:这是是加速创客的平台,不是只是加速员工,也加速外面的人才创业。其中在高校的创业,我们已经在和清华、北大、山大,清华五道口的金融学院进行合作,加大与高校联盟合作进行创客加速。现在我们已经做了四届的创客孵化大赛,在这个平台上也诞生了很多创业的项目。比如,蔬菜种植箱,还有传感器感知生命的创意都在这个平台上孵化,为大学生打造一个创业的平台。
比如我们的社区洗,为大学生创造洗衣平台。以前海尔提供一个洗衣机,你可以在这洗衣,现在海尔提供一个洗衣的解决方案,大学生可以来经营大学的社区洗。有这样一个平台,大学生可以在洗衣的过程中产生创意,对产品进行迭代。海尔的研发资源和生产资源来帮大学生的创意变现,为大学生提供创业的平台。
目前海尔整个探索的阶段取得初步阶段性的成果。在海尔创业的生态圈,2013年来已经有2.1万人(4月份的资料)进入了小微;为社会提供了超过100万个就业机会;孵化了183个小微生态圈,也诞生了超过470个创业项目。2014年,海尔全球的营业收入超过了2007亿,增幅11%;利润达到150亿,增幅39%,其中利润的增幅是收入增幅的3倍;线上的交易额达到了584亿,增幅2391%。
在管理上没有最终的答案,只有永恒的追问。我们也一直在探寻,在追问。我的分享到这里,谢谢!