海尔特色物流管理的一流三网

开发“第三利润源”

海尔对供应商的评价主要侧重质量、成本、交货期、能否参与到早期设计过程等方面，具体考核指标包括：设计控制、文件和资料控制、采购和仓库、顾客提供物资、产品标识和可追溯性、工序控制、检验与试验、内部质量审核、培训等10个方面。而对供应商的评价包含在对供应商的质量体系的考核评价里面。海尔对三个月绩效不合格的供应商进行严格淘汰，对存在一定问题的供应商，要求其进行整改，保障供货的准时性。

当国内的大部分企业对什么是物流还很陌生的时候，海尔集团早已因为大力发展物流而受益了。1999年，海尔集团的总销售额为260亿元人民币，而到2001年，海尔销售收入已经超过了600亿元。海尔取得的这些显著业绩是以其强大的科研开发和生产能力为后盾的，更是以她强大的供应链和物流管理为基础的。

在物流重组的过程中，海尔整合了集团内分散在23个产品事业部的采购、原材料仓储配送、成品仓储配送的职能，并率先提出了三个JIT（Just in time：即时性）的管理，即JIT采购、JIT原材料配送、JIT成品分拨物流。

海尔将集团的采购活动全部集中，在全球范围内采购质优价廉的零部件，创新性地提出了“一流三网”的管理模式。海尔特色物流管理的“一流三网”充分体现了现代物流的特征：“一流”是以定单信息流为中心；“三网”分别是全球供应链资源网络、全球配送资源网络和计算机信息网络。“三网”同步流动，为定单信息流的增值提供支持。
海尔围绕建立强有力的全球供应链网络体系，采取了一系列重大举措。一是将供应商由原有的2336家优化到978家，减少了1358家，下降幅度达到58．13％。二是扩大国际供应商的比重。目前国际供应商的比例已达67．5％，较流程再造前提高了20％，世界500强企业中已有44家成为海尔的供应商。三是就近发展供应商。海尔与已经进入和准备进入青岛海尔开发区工业园的19家国际供应商建立了供应链关系。所有的供应商均在网上接收定单、网上查询计划与库存、网上招标、与招商银行合作网上支付，大大加快了定单响应速度。四是实行并行工程，请大型国际供应商以其高新技术参与海尔产品的前端设计。供应商与海尔共同面对终端消费者，通过为顾客创造价值使定单增值，形成了双赢的战略伙伴关系，保证了海尔产品技术的领先性，增加了产品的技术含量，同时开发的速度也大大加快。

物流整合给海尔带来的不仅是可以采购到高质量的零部件的优势，还给海尔带来了巨大的经济效益。整合前，海尔一年的采购费用约150多亿元，有1.5万种品种，供应商2000多家。2001年，海尔通过物流整合采购，加强采购管理，全球集合竞价，使供应商的数目减少到900多家，实现每年环比降低成本6%。

海尔对供应商的评价主要侧重质量、成本、交货期、能否参与到早期设计过程等方面，具体考核指标包括：设计控制、文件和资料控制、采购和仓库、顾客提供物资、产品标识和可追溯性、工序控制、检验与试验、内部质量审核、培训等10个方面。而对供应商的评价包含在对供应商的质量体系的考核评价里面。海尔对三个月绩效不合格的供应商进行严格淘汰，对存在一定问题的供应商，要求其进行整改，保障供货的准时性。

海尔副总裁梁海山说：“物流整合后暴露出来的问题证明了我们进行流程再造是对的。如果不通过流程再造淘汰掉那些不合格的分供方，不但企业要受到巨大损失，更重要的是他们不规范的操作，利诱贿赂还会败坏海尔业务人员的作风，让一批人倒下去，削弱企业的凝聚力，进而影响到企业市场竞争力，这是最大的隐忧。”

建立现代物流系统之前，海尔占用50多万平方米仓库，费用开支很大。为了配合强大的物流流程，海尔改存储物资的仓库为过站式配送中心，建立了2座中国规模最大、自动化水平最高的现代化、智能化的立体国际物流中心仓库。物流中心仓库面积虽只有7200平方米，但它的吞吐量却相当于一个30万平方米的仓库，利用效率提高了几十倍。

海尔从最基本的物流容器单元化、标准化、集装化、通用化到物料搬运机械化，逐步深入到工位的五定送料管理、日清管理系统的全面改革，看板拉动式管理实现了柔性生产，每条生产线每天可以生产几十个国家上百种规格的产品，实现了JIT过站式物流。JIT过站式物流不仅使仓库面积大大减少，而且还使呆滞物资降低90%，库存资金减少63%。同时不断推进看板拉动料件配送，建立快速响应定单的生产组织系统JIT成品分拨物流。

为了建立全国最大的分拨物流体系，开始整合全球配送网络，将产品实时按要求配送到用户手中，并逐步与国家邮政局、中运集团等专业物流公司实现强强联手，不断提高配送速度。海尔目前已经能够做到物流中心城市6-8小时配送到位，区域配送24小时到位，全国主干线配送平均4天到位。通过汉堡港物流分拨中心，向欧洲客户的供货时间缩短了一半以上。

目前，海尔分拨物流配送网络已从城市扩展到农村，从沿海扩展到内地，从国内扩展到国际，国内可调配车辆16000辆。在全国建有42个配送中心，每天向1550个专卖店与9000多个网点，运送50000多台产品；同时B2C产品与备件配送全面开展，形成了完善的成品分拨物流体系、备件配送体系与返回物流体系。目前海尔已300多家运输公司建立了紧密的合作关系。
海尔物流通过自身的物流业务流程再造与发展，在开放的系统中拥有了巨大的资源，在企业物流管理、供应链管理、流程再造方面积累了宝贵的经验，可以为客户提供社会化产业拉动资源，可以帮助客户规划、实施和执行供应链的程序，并先后为制造业、航空业等提供物流增值服务。海尔物流目前已逐步从原先的企业物流迈向社会化物流，随着海尔社会化物流业务的不断拓展，海尔物流将真正成为企业的第三利润源泉。