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海尔企业集团财务管理模式

海尔企业集团财务管理模式

在海尔,我们将财务分为三种角色:第一类是业务财务,真正融入到业务前端,支持业务战略目标,成为业务伙伴;第二类是专业财务,是通过创造高增值来参与业务的高分享,专门为业务单元提供最佳解决方案;第三类是共享财务,通过标准化和流程化,形成集团的数据管理资源池,实现数据资产的价值变现。”

人单合一模式下,财务的创新是永无止境的,海尔基于人单合一模式所创新出的物联网时代的“第四张表”—共赢增值表,则是海尔顺应时代变革的重要财务管理工具,驱动企业紧跟时代步伐、迭代升级,并最终实现生态转型。

海尔企业集团财务管理模式

海尔集团实施财务共享服务中心模式的分析   
1、财务共享服务中心模式的发展历程 海尔集团于1984年成立,已从破产边缘的小工厂发展成为世界上第一个白色家电品牌,并在30年后的今天成为了中国最有价值的品牌之一。目前,海尔在全球的生产基地有29个,研究开发中心有8个,19个跨国贸易公司,而且它海尔在全世界的员工有近7万名。产品在多个国家和地区进行推广和销售。海尔集团目前为止已发展成为大规模的跨国企业集团,在全球范围已逐步建立了一百多家子公司。海尔集团在收购了三洋之后,资产规模快速增长,集团的资产周转率高于行业的平均水平,流动比率和速动比率都低于行业的平均水平。 2007年5月,海尔集团,中国最大的白色家电集团,推出了全球金融服务中心的设计与实现方案,在外部顾问的帮助下实施全球战略合作。海尔集团将地方财务标准化的、财务会计和标准财务报表的频繁交易都集中在财务分享中心。重新设计了集团所有会计核算组织和流程并实施推广。海尔集团通过组织再造、流程再造和人员重组,对财务部门进行变革,并在新的战略发展阶段为集团提供杰出的、有竞争力的决策信息支持。 财务共享服务中心是海尔集团流程自造的产物,是对传统意义上的财务组织和流程的颠覆。海尔集团通过“产品走出去,技术引进来”的方式,全面研究共享中心的建设和运营,通过对财务共享运营平台的高标准的建设,实现了集团的跨越式发展,从源头上解决了新部门、新流程对企业日常会计业务的负面影响的问题。在集团高级管理层相关决策和资金的大力支持下,已经建立了一个项目实施团队,包括IBM顾问,内部控制中心和系统实施顾问,重庆公园被选为最完整的商业模式,并通过将重庆模式复制到其他园区的模式,推动了其他地区的财务共享转型。共享项目的主要负责部门对共享服务模式进行了多次的宣传和培训,使得业务单位对新模式的有了更深的了解和认识;深入调查和研究具体业务单位,整理业务的整个流程,由业务单位在流程、职责和规格上进行审核和确认;业务部门多次组织参与过渡后的流程和系统的测试和培训,并在系统中提供特殊的操作和维护。财务共享服务中心还开通了专门的热线咨询和财务分享专题网站,为业务单位的针对性的咨询提高相关便捷的服务。
海尔集团财务共享服务中心是以先进的市场模式为具体的运作模式,具有以下特点:
在管理和控制关系方面:海尔集团对分支机构和子公司的权力管理相对分散。与各个旗下的公司相比,海尔集团扮演的是把控者的角色。旗下各个分部的财务分享服务中心处于独立的地位,只负责自己所在区域的公司和部门。通过对自己所在区域的子公司的管理,来对市场运营管理的会计进行处理,同时制定相关的战略决策,只有发生了重要的事项时,才会将具体的事宜报告给总部,等待总部的决策。 从组织结构上看,海尔集团成立的财务共享服务中心是一个相对独立的专门从事会计服务的单位。其目标是沿着财务的主线,实现利润的最大化,所以海尔的财务共享中心是为了集团的更进一步的发展而服务的。 在业务流程层面:海尔集团一贯的理念是“业务驱动价值管理”,使所有的业务流程都处于财务共享服务中心的服务中。内部和外部都有统一的规范,内部规范化反映在过程简化、操作手册的制定和切换管理;而外部规范化主要在客户服务协议层面得到了体现:一是财务共享服务内容在范围和扩展层面实现了统一化和规范化,二是业务流程和系统输入输出内容的规范化。根据采购模块,销售模块,会计模块,资金结算模块和综合模块等方面对外部流程模块进行规范化的分类。业务流程的设计强调了各种服务的细分,对各个关键节点风险暴露的整合,明确每个岗位的具体细责,实现了业务流程运营风险的整体把控。 人事管理方面:海尔集团财务部统一了各分支机构的财务管理和财务重点,统一管理各个岗位的财务人员,便于总部统一部署。基于共享服务中心员工的人性化管理,对不同的岗位职责界定了相关员工的责任和权利,为员工的业务处理能力进行实时的指导,同时也制定完善了相关的绩效考核制度和标准,以期对员工的工作进行定期的评估。 2012年,海尔集团在将财务共享服务模式应用于集团的日常工作后,荣获2012年会计机构CIMA颁发的“2012年度最佳财务共享服务中心奖”,这个奖项是对海尔集团财务改革取得的重大成绩的肯定与鼓励。   

2、实施财务共享服务中心的优势
2.1有效缩减人工成本 集团在进行财务改革之前,旗下的各个分部和子公司均设立了自己相对独立的财务部。因为在每年的年底,旗下各个分部和子公司都必须编制当年的财务报表,然后汇总到海尔的总部,合并为一份财务报表。这样就会使得在汇总财务时更加的繁琐,需要进行多层次的核算和统计及,极大的消耗了人力和物力。在成立财务共享服务中心模式后,集团内部的财务混乱的状况得到了极大的改善,财务的统计和核算等业务也实现了标准化和规范化,极大的缩减了人力和物力的消耗,节约了成本。 集团的财务共享服务中心对集团内部的财务管理和处理流程进行了规范化标准的指导,所有业务要根据规范化的流程和准则来处理,极大的消除了由于公司人员的非客观判断和财务中心财务人员粗心所产成的错误,大大提高效率。而且财务共享服务中心可以将整个海尔集团旗下的各个分部和各个公司的所有的财务信息和数据搜集、汇总、整合,进行快速的分析和统计研究,可以在短时间内实现有效的财务信息的获取,便于集团根据数据制定发展方向。


2.3财务数据准确性提升 海尔集团实施的财务共享服务中心是经过系统化的严格设计而建立的,在对财务数据和信息运行的过程中,系统会对数据进行自动的筛选和统计,无需人工实时监测和判断,极大的缩减了人力,同时由于服务中心的信息化处理,很少会出现人工处理时出现的失误,确保了财务数据和信息的实时性和精确性。而且系统运行过程中的实时监控也会确保财务数据的准确性和客观性。

2.4强化企业财务的管控 在财务共享服务中心建立之前,由于缺少统一标准的财务管理集中平台,使得旗下的每个部门和子公司的财务都处于相对独立的地位,导致集团在对这些旗下分部财务的控制上存在很大的困难,无法对旗下的各个分部和子公司的财务状况和发展进程进行及时的了解和把控。而在财务共享服务中心成立之后,海尔集团可以对旗下所有的分部和子公司的财务进行统一的标准的制定和规划,对分部和子公司财务信息和数据也能及时的了解和指导,使得集团的管理层可以根据这些数据,及时的为集团的发展制定相应的决策。

2.5提高企业整合的灵活性 财务共享服务中心建立之后,使得海尔集团的财务业务的发展得到了极大的促进,即节约集团财务的成本,缩减了人力和物力。同时财务工作效率的极大的提升,又加快了海尔集团的发展、扩张、和并购,财务共享服务中心的建立,使得这种财务处理模式可以在不断成立的分部中得以实现标准化的快速复制,新公司的财务业务可以在短时间内实现运作,即节省了新财务部门组建的时间,又极大的促进了集团的发展。   

3、集团实施财务共享服务中心模式的问题
3.1总部服务意识淡薄
由于财务共享服务中心在对集团财务业务处理上的便利、快捷、准确等各种优势,使得集团内部很多的财务工作者离开了原来的岗位,实现了工作的重新分配和调遣,其中一部分财务工作者进入了集团的总部。在工作重新分配,进入新的工作环境之后,人事关系的洗牌和重建,使得对于员工更加难以管理。总部人员的集中,导致官僚作风更加的严重,导致集团内部的服务意识不断的消减。“财务信息共享”是集团实施的财务共享服务中心机制之后体现最多的地方,相反,“财务信息服务”却在财务共享服务中心的体现却少之又少。
3.2信息处理系统的花费和差旅费较大
集团在建立财务共享服务中心之后,通过对专业人员的聘请,对财务共享服务中心系统的软件的设计、对系统的管理等措施,一次来实现集团全球化财务信息和数据的实时更新和共享。,这些都需要大量的资金和费用。由于财务分享中心的工作人员日常的主要工作是对财务信息和数据判断、研究和分析,导致财务工作者长期与无法与集团的外在业务进行直接的了解和接触,使得这些集团财务工作者对集团的各项业务认识不足,了解不清楚。因此,为了集团财务更好的完善、企业更好的发展,就需要企业的财务人员直接的接触到企业的业务,所以这就会这增加集团的费用的开支。
3.3员工离职率高
在集团实施财务共享服务中心模式后,由于这种模式的种种的优势,使得集团内部的管理机制更加的完善,职能分工也更加的明确和清晰,使得集团的管理更加的专业化和标准化。但是由于工作的稳定和不具备挑战性等特点,使得集团的员工在工作数年之后会感觉到无聊,对工作开始产生抵触的情绪,使得员工的辞职率久高不下,对企业的发展产生一定的影响。
  
4、财务共享服务中心模式的优化建议
4.1加强部门间的沟通协调,建立业务规范 海尔集团管理模式的改革需要高层管理者的支持和鼓励。建立财务共享服务中心模式需要对以下两个方面进行改进:首先,财务部门和各个业务部门要对集团的业务流程进行统一标准的制定。通过部门之间的沟通和配合,使得业务流程的标准和规范得到统一,并且可以在处理过程中具体的实施。二是加强集团财务共享服务中心各个会计模块之间的业务制度性管理和绩效评估。海尔集团建立财务共享服务中心后,需要逐步梳理共享中心的日常工作流程,理清文件,同时制定完善的绩效评估体系和准则。集团也可以进行多次的会议,创建更多的培训机会,以便让集团旗下的各个分部和子公司之间进行深入的交流和沟通。
4.2逐步建立健全安全完善的信息系统和业务平台 财务部门的电脑不使用专机连接互联网进行日常办公,这就会导致信息系统如果没有有效的安全防护措施,就会容易受到电脑病毒的侵入,使得企业的重要的会计数据丢失。另外,财务共享服务中心中处理的单据基本都是电子的,在审批过程中的签字都是电子签名,电子签名很容易被改动或者代签,难以识别信息的真假,给财务管理带来安全隐患。对此,海尔集团必须严格控制对网络访问的权限,采取一系列防灾措施,切实保护数据的安全性。海尔集团还要加强财务人员对电脑、网络知识的学习,加强财务人员的道德素质教育,逐步建立健全安全完善的信息系统和业务平台。
4.3需要加强人力资源管理,形成有凝聚力的企业文化 海尔集团需要将共享服务中心的员工和总部财务部门的员工纳入综合职业发展体系。王洪刚说:“财务共享服务中心的员工每天会面临很多单一性的工作,有的不需要具备专业的财务理论知识和相关的专业技能,往往容易出现对工作厌倦的情绪。这就会使得当财务工作者在进行财务工作的过程中,很少会有让自己感到有成就感的事件的出现,而且也感觉不到自己的能力和知识的提升,再加上工作人员辞职率的居高不下,就会使得财务共享中心的工作效率无法得到有效的提升。”企业应该将共享服务中心各个服务模块的业务流程委派给各个模块的工作人员共同协作,提高员工参与工作管理的热情度。通过多种激励措施,鼓励业务人员承担基础会计工作以外的工作角色,学习报表汇总和财务风险管理等方面的专业理论知识,全方面的提升自己的能力和水平。

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