青岛企业考察张瑞敏认为，虽然论资排辈选拔管理者的模式只能压制人才，鼓励浑水摸鱼。然而，在中国，却不能完全效仿国外过于激进的管理模式，由于中国人普遍心理上的重资历的心理，普遍认为“资历就是权威”，如果管理者只顾个人的偏好，随便打破下属提升的常规，提拔的人太多，或者对下属升迁速度太快，都会造成“不服众”的不良影响。
“海豚式升迁”是海尔培训的一大特色。海豚是海洋中最聪明最有智慧的动物，它下潜得越深，则跳得越高。海尔要提拔员工为部门主管，不是直接让他去这个部门走马上任，而是先“下派”他，到最低的基层去接受锻炼和考验，如果在基层能够胜任，再让他一点一点干上来。如果能干上来，就上岗，如果干不上来，则会被免职。
同样，当一个干部需要负责更高层次的部门时，海尔不是让他马上到该岗位任职，而是先让他去该岗位的基层岗位去锻炼一段时期，积累一些经验。虽然有的干部已经做到了很高的职位，但如果缺乏新的岗位领导方面的经验，也要派他下去；有的各方面经验都有了，但处理事务的综合协调能力较低，也要派他到这些部门来锻炼。这样对一个干部来说压力可能较大，但是锻炼了干部，培养了其综合能力。
海尔大学的邹校长向国内其他正建立企业大学的企业推荐这种海豚式升迁模式：“我们认为企业为每名员工做周密的职业生涯规划是很重要的。从员工的角度来看，如果他看不清两三年后自己在公司的前途是怎样的，那么公司是很难或者根本就留不住他这个员工的。为员工做职业生涯规划，帮助员工成长发展，激励员工在这个企业中长期干下去，可以帮助企业留住优秀人才，同时‘海豚式升迁’又更好地激励了他们在工作中的表现。”
海尔集团常务副总裁柴永森，是20世纪80年代中期在企业发展急需人才的时候入厂的。一进厂，企业没有给他出校门进厂门的适应机会，因为时间不允许。一上岗，在他稚嫩的肩上就压上了重担，从国产化、引进办，后又到进出口公司的一把手，领导们看得出来他很累，甚至压得他喘不过气来。有一阶段工作也上不去了，但领导觉得他的潜力还很大，只是缺少一些知识，需要补课。为此就安排他去补质量管理和生产管理的课，到一线去锻炼（检验处长、分厂厂长岗位），边干边学，拓宽知识面，积累工作经验。果然，他不负众望，在较短的时间内成熟了，担起了一个大型企业的副总经理的重任。由于业绩突出，1995年又被委以重任，接收了一个被兼并的大企业，他不畏困难，一年后就使这个企业扭亏为盈，企业两年走过了同行业二十年的发展路程，成为同行业的领头雁，之后他不停地创造奇迹，被《海尔》誉为“你给他一块沙漠，他还给你一座花园”的好干部。
张瑞敏认为，虽然论资排辈选拔管理者的模式只能压制人才，鼓励浑水摸鱼。然而，在中国，却不能完全效仿国外过于激进的管理模式，由于中国人普遍心理上的重资历的心理，普遍认为“资历就是权威”，如果管理者只顾个人的偏好，随便打破下属提升的常规，提拔的人太多，或者对下属升迁速度太快，都会造成“不服众”的不良影响。
再者，一些年轻人可能是有真才实学，可是由于缺乏资历，没有经验，往往在危急的形势下惊慌失措，不能稳定军心，带领大家一起渡过难关。就好像赵括和马谡一样，可以纸上谈兵，却没有实战经验，最终惨败而归。
所以，海尔要想提拔某个下属，都会有一个适当的过渡培养阶段，先要采取一系列的过渡措施，让人才到基层锻炼一下，有了一定程度的曝光和业绩，提高人才的威信和知名度，比如指派他完成公司最为艰巨的任务，让其展示才能；在公司各种会议上扮演重要的角色等等。
华为也非常注重领导层的基层实践经历，其人才选拔制度有一个类似海尔的原则:凡是没有基层管理经验，没有当过工人的，没有当过基层秘书和普通业务员的，一律不能提拔为管理层，哪怕是博士也不行。学历再高，如果没有实践经历，也不可能成为一个合格的管理者。
因此，华为要求管理者要具备踏实的办事能力、强烈的服务意识与社会责任感，以及能够不断提高自身的驾驭与管理能力。每个管理者都能够亲自动手做具体的事，那些找不到事做又不知如何下手的管理者，就会面临被精简的命运，他们会将没有实践经验的干部调整到科以下的岗位去。在基层没有做好工作的，没有敬业精神的，是得不到提拔的，任何虚报数字、作风浮夸的干部都会被降职、降薪。
“海豚式升迁制度”是一种实战策略，有益于干部切身体验本部门最基层工作状况，积累丰富的实践经验，提高有效地解决实际问题和处置突发情境的能力。并且干部下基层锻炼一段时间，可以设身处地地体验基层人员的实际感受，在人力资源管理过程中更易于体恤下属、有效沟通、发现问题。
皇帝轮流坐，今天到我家
岗位轮换模式可以给人才提供在不同岗位上积累管理经验的机会，也可借此对组织业务、团队有着更为深入的了解与体会，在日后的管理工作上会更为得心应手。
海尔集团的经营在逐步跨领域发展，从白色家电涉足黑色家电，产品系列越来越大，但是海尔集团内部的发展并不平衡，企业与企业之间不仅有差距，有的差距还很大，而且集团整体高速的发展并不等于每个局部都是健康的发展。那些不发展的企业的干部没有目标，看不到自己的现状与竞争对手之间的差距，头脑跟不上市场的变化，于是就原地踏步。并且一个人长久地干一样工作，久而久之会形成固化的思维方式及知识结构，这在海尔这样以“创新”为核心的企业来说是难以想象的。
市场原则是不进则退，因此，随着集团的逐步壮大，越来越需要一批具有长远眼光，能把握全局，对多个领域了如指掌的优秀人才。针对这种情况，海尔集团提出了“届满要轮岗”的人员管理思路。
“届满要轮岗”，是海尔培训技能人才的一大措施，即员工或干部在一定的岗位上任期满后，由集团根据总体目标并结合个人发展需要，调到其他岗位上任职。这样做第一可以防止员工或干部长时间在一个部门工作，思想僵化，缺乏创造力与活力，导致部门工作没有新局面；第二是对于年轻的干部还可追加锻炼机会，成为多面手，为企业今后的发展培养更多的资源，更可以不断给企业补充新鲜血液，打破领导终身制，给每个干部一定的危机感。
海尔实行的轮岗形式是制度化轮岗，即企业内部有明确的轮岗规定以及配套支持和评估措施，而且轮岗的行为是持续性的。张瑞敏说：“每个人都可以参加预赛，半决赛，决赛，但进入新的领域时必须重新参加该领域的预赛。”
在联想轮岗已经形成了一种制度。通常，公司会把空岗的情况通报给全体员工，然后是员工自愿报名，最后由公司决定。派往各大区的人员一般为１年至２年。现在一些大区轮岗回来的人员有的转入管理序列，有的继续从事业务工作。这些人员由于有了最前沿的基础经历，做起事情来就有根有底。
联想在人力资源的管理上，推行的是“适才适岗”的管理方针，就是要做到人才和岗位的最佳配置。通过岗位轮换可实现人力资源的合理配置和激活潜力，促进人才的合理流动，有利于个人发掘潜能，找到自己最适合的岗位，也有利于人才的创造性得到发挥。联想的人员轮岗也多是在相关或类似的职能部门进行，而跨职能部门的轮岗则相对较少。总部轮岗的多为产品营销、产品规划、产品销售等岗位，区域公司的多为区域销售总监、区域销售总经理等职位。
同时，在总部做人力资源的到区域公司去做销售总经理也是联想轮岗的特色之处。对此，联想华东区HR总监曹金昌解释说：“一个区域都是几十人到上百人的队伍，只会打仗而不能做人的管理、不能做团队建设的司令是很不稳定的，所以需要总部做人力资源的、有很强的管理能力的人到区域去做经理。”可以让HR人员跨职能轮岗还有另一个重要前提：联想的HR在很多规划和决策的会议上都有一席之位，因此对业务的来龙去脉理解比较深入，所以HR有能力去区域公司做销售总经理。
企业在确定人员轮岗之前，需要有所准备：首先要制定明确的业务发展计划，清晰了解企业的长远目标、以及各项业务目标，然后良好地预测员工个人的发展能力和发展方向，算出一套比较完整的能力考核数据，对业务发展、团队和个人的整体能力做综合判断，最后要形成一个相应的配套体系，保证将个人的业务能力与所轮岗的岗位要求结合起来。
联想对员工有一个“九宫图”的评价体系，将对人才的评估分为2个维度，即潜力和绩效，这2个维度又分别分为高、中、低3个级别，这样交错列于二维坐标图中就行成9个格子。联想在每年年终的干部“述能会”上，对管理层进行360度的反馈，然后相关部门的负责人会对其进行评估，确定该管理人员具体位于哪一个格子。公司对处于6、8、9格子的人员会有重点培养计划，会被优先考虑参加轮岗。
在“九宫图”评估结果出来之后，公司会根据管理人员的职业发展规划与之沟通，确定其下一步的发展方向。双方达成一致后，确定其下一步发展所需要具备哪些相关部门的工作经验，然后派送轮岗。
因此，人才轮岗绝不仅仅是一项单一制度的运行，它还需要人力资源各项相关制度体系的支持和维护。此外，有一套完备的知识管理系统和信息系统也很关键。在联想的信息系统中，详细记录着员工一贯的绩效、能力等数据，这为高管轮岗的人才选择和跟踪、反馈评估都提供了有利的参照和支持。
西班牙马德里卡洛斯三世大学管理学教授海梅?奥特加表示：“大型的、快速成长的企业比较适合人才轮岗。首先，有一定规模的企业由于有着多元化复杂的职位，能够让人才获得锻炼，便于轮岗项目稳定实施；其次，员工在轮岗后都希望获得提升，增长型企业可以给其提供相当多的机会。此外，外部劳动力市场也是个考虑因素。公司如果不能通过外部招聘满足管理岗位需求，人才轮岗就显得比较重要了。”
在《21世纪经济报道》所做的一次调查中，经理们都认为干部轮岗制是发展干部领导才能最有效果的方法。IBM大中华区软件部门总经理宋家瑜认为，专业人才要想取得更大的突破，必须把自己变成一个通才。而成长为通才的最好途径就是内部轮岗。宋家瑜本人也是通过一步一步的内部轮岗坐上今天的位置的。
总之，岗位轮换模式可以给人才提供在不同岗位上积累管理经验的机会，也可借此对组织业务、团队有着更为深入的了解与体会，在日后的管理工作上会更为得心应手。此外，岗位轮换制使员工的工作内容发生了变化，在肯定了他们的价值的同时，也在一定程度上阻止了他们自我满足的心理，有利于推动组织的创新。除此以外，岗位轮换制还有一个十分重要的作用，就是能消除小团体、避免一些要害部门的人员因长期在一个部门而滋生腐败。
