那时候我什么也不懂。那时候还没有电子邮件，我就像你们现在写计划书一样，天天写传真，给所有中国驻外大使馆写传真，即使很少能够收到他们的回信。

那年10月份，我收到意大利的一封邮件，邮件中说他们想给中国生产空调的公司做意大利代理。我当时特别激动，换到今天，就像有VC（风险投资）说要给你投钱一样。

当时我会说的英文只有“Hello”、“Byebye”，没想到我的客户一句英语也不会说。我们在上海见面，结果在酒店等了一个小时都没能找到他。我心里特别忐忑，心想：我请假跑到上海，竟没有找到客户！最重要的是，如果这次签不到客户，我就要丢掉工作了。

庆幸的是，我们最终确定了贸易合作。我带着合作回来，老板非常激动——客户和我定了六个产品，我们一个都没有。那年春节，我们没有一个研发人员回家过年，直到把产品研发出来。

但这并不意味着创业成功。客户让我赶去意大利，他说只有他一个人选择海尔，其他人都不相信我们的产品。他要和我一起开拓市场，要让别人相信：中国有一家企业可以生产出好的产品。当时我二话没说就跑去了。

我拜访的第一个客户，就给了我下马威。他把我带到他们的修船厂，指着一艘游艇说，这是以他太太命名的一个游艇。我虽然英文不好，可中文很好。我和他讲，如果你买我的空调，还可以用你女儿的名字命名一个新的游艇。

靠着坚持，1995年我们把海尔品牌从零做到134万美元。

后来，这个产品出现了漏水现象。我当时很紧张，反倒是客户打电话说：“你不要担心，这个产品是好产品。设计一点问题没有，就是四通自动阀有问题。”这个四通自动阀是从日本进口的，我们就迅速给客户更换了。

简单来说就是：谁的事情谁负责，领导签字仅是权限，跟责任无关。当天下午的时候，桌子上剩下的报告就很少了。

第二天有人来找我了，并带来很多抱怨。激励的问题、不公的问题，什么抱怨都有。我问他们希望怎么办。问十个人，十个人会给你不同的答案。

我们第一个先解决的就是激励规则：你付出多少，你就应该得到多少。当时所有的员工都不相信，我们就严格执行我们定的规则。第一个月只有一个员工符合规则，这个人就被树立成榜样。第二个月就多起来了。

通过激发活力，一年时间内我们就突破了3亿的关口，合同额和销售额达到5亿美元。

后来，竞争越来越激烈，我们改变了和客户之间的关系。之前是客户要定产品，我们研究能不能给供应。这时候我们改变了策略，我们会分析研究经销商把产品卖给谁、客户的竞争对手是谁、他的战略是什么。

我们做好这些功课之后就会和客户分析他的对手、用户的需求和他们自身的战略。我们会告诉他，这样帮助你成功，能够为你的用户创造更大的价值。

当时，欧洲在中国采购的这些buyer（买手）基本没有人这样去想。所以从那个时候开始，我们的工作方式就发生了改变。我们不是卖产品给我的客户、buyer，而是变成和buyer一起共同创造他的绩效。

你看我们对客户的这种工作方式，可以理解成逐渐打造一个生态，不再仅仅考虑自己的利益，而是真正和客户一起，和攸关方一起共同创造用户价值。不是关注自己，而是一种利他的思路。通过关注别人的成功，最后实现我们的成功，那你一定可以走过你的瓶颈发展时期。

大家思维开始改变，1800人最后慢慢的只剩下两百多，其余人怎么办？我们创新了很多的新岗位：到业务里，做业务财务。和业务一起创新，和他们拿一样的酬。这些人去了，第一天回来告诉我说“我们不知道要做什么”，这样的情况持续了一个星期。我说：“那你待那里看业务干什么，帮他干。”三个月后所有人都知道应该做什么了。

这一件事让我们创造出海尔独特的财务：原先在后台的财务全部都移到前台，和业务共创共赢。所以我们的财务不是“事后算账”，我们让他们做的是“事先算赢”。整个过程，人没有变，还是那些人，唯一的改变是思维，这些人的思维产生了一个很大的改变。

第二件事，是企业中的不平等现象。这一种事情，在企业规模很小的时候就要有一个标准，像我们打牌先把游戏规则讲清楚一样，规则开始可以定的很松，但一定要有宽度，慢慢收紧。所以我第三次在财务和财务人员一起创业过程中，除了思维就是规则。

举一个例子。我的前一任同事每个月要让营销跟产品的员工坐一起。干什么？应付、应收。当你内部往来不清时会慢慢呈现一个黑洞，企业发展越快黑洞会越大、越深，最后有一天你会发现很好一个公司可能马上就完蛋了。

我做的第一件事儿把他们叫到一起，并定了一个游戏规则：谁提供证据，谁就是债权方，提供不了证据的就是债务方。为此他们创造了一个，我觉得是中国企业财务史上一个新的专利：同步做账。

不管你是大企业还是小企业，我建议刚开始的时候，一定要有规则意识。跟玩牌一样，一定要事先说清楚，要不然最后输了给不给钱？不给，因为规则没有事先说清楚。这是企业想活的长久很重要的一条。